Syndicalisme

Syndicalisme et performance, conciliables? (2/2)

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La vie des entreprises est loin d’être un long fleuve tranquille, certainement dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ou encore des télécommunications. Dans ces secteurs, plus que dans d’autres, l’adaptation aux évolutions de l’environnement impose des changements permanents et rapides.
Or, outre le fait que l’homme aspire par nature à la stabilité, les résistances aux changements sont considérables.

Et pourtant …

Mobistar, créée en 1996 et cotée en bourse à partir de 1998, a été en croissance jusqu’en 2008, moment où elle a atteint un plafond. A la base opérateur mobile, l’évolution de Mobistar est liée à celle des NTIC. En une dizaine d’années, elle a occupé jusqu’à 1700 personnes et s’est construite dans un esprit « startup » par l’ajout de pièces successives, ce qui n’était pas sans conséquences. Cette situation, l’évolution du marché et des nouvelles technologies, la pression des régulateurs en termes de prix, ont rendu indispensable une transformation de la structure de l’organisation qui, tout comme pour l’évolution des NTIC, s’avère permanente et soutenue.
Au fil du temps, les relations sociales au sein de l’organisation ont elles aussi évolué. Si, initialement, leur gestion, les interactions qui en découlaient, relevaient d’un nombre limité de personnes au sein du département RH, le dialogue social est devenu une affaire de l’exécutif, de l’ensemble des manageurs de la société Mobistar dans son entièreté, jusqu’aux team members, l’affaire de tous. C’est une volonté d’entreprise et une stratégie partagée que de vouloir établir un vrai dialogue pour construire la société Mobistar de demain.
L’entreprise a été amenée à modifier ses organisations, à changer ses méthodes de travail, à externaliser certaines activités, ou à en internaliser d’autres : call centers, réseaux, IT, supplain chain, etc. Ces opérations – qui affectent en profondeur les organisations ont induit une réduction du personnel, une transformation de certains métiers, qui s’accompagne d’une adaptation des compétences ainsi que des comportements des personnes qui restaient ; il ne s’agit plus de faire, mais de faire faire, de passer de la connaissance opérationnelle à la gestion de partenariats.
Dans ces modifications de structures et de compétences, le temps nécessaire a été pris pour impliquer les représentants du personnel dès les premières phases de la réflexion de ces projets, des scénarios analysés et des impacts potentiels avec l’objectif de donner du sens, d’anticiper avec eux les opportunités de redéploiement ou de développement des personnes et départements impactés avec une responsabilité commune d’employabilité.
L’insourcing a également été appliqué notamment au sein de la distribution commerciale. Au cours de celle-ci, les équipes RH, commerciales et les représentants du personnel ont travaillé ensemble pour informer le personnel concerné, les accueillir chaleureusement, bref pour fait de cet exercice une très très bonne expérience de transfert pour les nouveaux team members.
Or, nous l’avons évoqué plus tôt, l’être humain est de prime abord réticent aux changements. Ces réticences sont relayées par les représentants du personnel ainsi que ceux des organisations syndicales. On leur reproche d’ailleurs fréquemment ce qui est interprété comme du conservatisme. La transparence et le dialogue permet de « démystifier » les évolutions et impacts potentiels : en mettant l’accent sur la communication, l’écoute et la compréhension en profondeur des appréhensions, nous pouvons mieux anticiper et accompagner les personnes potentiellement impactées
Lors de ces différentes opérations d’outsourcing ou, plus modestement, d’insourcing, si les représentants du personnel n’ont pas participé aux décisions stratégiques, ils ont été informés aussi tôt que possible en amont sur les motivations, objectifs et perspectives de celles-ci. Leurs avis, qui sont très fondés, ont été écoutés et il a été tenu compte de ce qui était pertinent. Ces échanges ont eu lieu dans les réunions d’instances officielles mais également lors de contacts informels. In fine, ces opérations se sont déroulées dans le respect.
En agissant de la sorte, nous visons la compréhension des positions parce que nous estimons que chacun peut contribuer à l’évolution de l’entreprise. Nous travaillons ensemble, main dans la main, à des objectifs communs : faire en sorte que nos team members soient engagés et motivés pour contribuer au développement de notre société.
La qualité des relations est bonne même si elle peut changer en fonction du contexte et notamment en période d’élections sociales. Le tout est d’être vigilant, d’en être conscient, d’être attentif à la neutralité et de remettre les réactions dans leur contexte.
Ce type de relations est le résultat d’une volonté de l’entreprise. Constructives, animées par des partenaires, elles contribuent au succès de l’entreprise.

Article co-élaboré avec Anne Cambier, DRH Mobistar,
et publié dans L’Echo le 04/08/2015

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