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Une négociation réussie est une négociation au terme de laquelle chacune des parties est satisfaite du contenu de l’accord.

Si tel est le cas, les intervenants en sortent sans frustration. Ils sont prédisposés à exécuter pleinement son résultat et ils aborderont la négociation suivante avec un a priori positif, coopératif, constructif.

A l’opposé, nous avons des négociations qui ne satisfont pas pleinement les parties ou, au terme desquelles, les parties sortent avec un arrière-goût amer. Parfois, nous ne tirerons ce constat qu’avec le recul.

Il suffit d’évoquer ces situations – notamment dans les relations entre partenaires sociaux – où l’accord conclu n’est pas ou péniblement mis en œuvre par l’une des parties et/ou pose problème lors de son exécution, doit être renégocié, où le conflit est déplacé sur un autre élément des relations entre les parties ou encore, où l’on constate que, d’une négociation à l’autre, les relations entre les interlocuteurs se dégradent au fil du temps.

Tout comme dans la gestion des conflits, dans le cadre d’une négociation, les individus doivent tenir compte de deux préoccupations fondamentales : les préoccupations liées à leurs intérêts personnels (ou les intérêts de ceux qu’ils représentent) et celles liées à la relation qu’ils entretiennent avec leur interlocuteur.

Le degré d’importance de chacune de ces préoccupations définit 5 grandes stratégies de résolution des divergences : l’imposition, l’accommodation, l’évitement, le compromis et enfin, la résolution de problèmes. Chaque stratégie a ses avantages mais aussi ses inconvénients.

Dans l’idéal, les négociateurs sont capables d’adapter leur stratégie à la situation à laquelle ils font face.

Cette stratégie – aussi appelée compétition ou domination – est conseillée lorsque les enjeux personnels sont importants et qu’il n’y a pas ou peu de préoccupation pour la relation à l’autre. Elle se caractérise par de nombreuses revendications et peu ou pas de concessions. Les transactions uniques, à enjeu financier important et où la relation est superficielle – l’achat d’une voiture ou d’un bien immobilier – en sont de bons exemples.

A l’inverse, lorsque la relation est essentielle et les enjeux personnels dérisoires ou secondaires, il convient de s’accommoder (de céder) aux désirs de l’autre partie. Les comportements types sont ici des comportements de concession et l’absence de réelle revendication.

L’inaction trouve son utilité dans les contextes où ni la relation à l’autre, ni l’enjeu, n’ont d’importance. Il peut également être avantageux de recourir à l’évitement lorsque le conflit est teinté de trop d’émotionnalité et qu’un moment de recul est nécessaire.

« Couper la poire en deux » : cette stratégie est caractérisée par une préoccupation modérée pour l’autre et des enjeux d’importance moyenne.

Il s’agit d’un marchandage d’intérêts où vont se mêler revendications et concessions.

Bien que largement valorisé dans les sociétés occidentales et notamment en Belgique – le fameux « bon compromis à la belge » -, que ce soit au niveau politique ou social, les accords découlant de cette stratégie se révèlent souvent a posteriori plus problématiques que salutaires.

Objectivement parlant, le compromis est une stratégie où toutes les parties sortent perdantes de la négociation, aucune d’elle n’obtenant entière satisfaction sur les intérêts qui lui tiennent à cœur.

Solution intermédiaire qui ne satisfait jamais réellement les intérêts sous-jacents des parties, le compromis s’accompagne d’un sentiment d’insatisfaction et de frustration. A long terme il perturbe la relation entre les parties et rend les négociations futures encore plus difficiles et ingérables qu’elles ne l’étaient au départ.

Elle est privilégiée dans les situations où tant les enjeux que la relation sont importants. Les négociateurs focalisent leur attention sur la satisfaction des intérêts individuels et collectifs.

Elle suppose l’adoption d’une large variété de comportements : la revendication pour satisfaire ses propres intérêts, les concessions pour servir les intérêts d’autrui et enfin, la créativité pour rencontrer les intérêts collectifs. Les négociateurs doivent être motivés à rencontrer les intérêts de toutes les parties et flexibles dans leurs comportements : fermes par rapport à leurs intérêts et souple sur la manière de les rencontrer.

Si cette stratégie est considérée par certains comme étant la plus efficace, elle est couteuse en temps et en énergie et elle nécessite un engagement de toutes les parties à satisfaire les intérêts collectifs.

La stratégie doit donc être choisie en fonction de l’intérêt que nous avons pour la relation, du temps disponible et de l’enjeu. Nous avons par ailleurs chacun une stratégie que nous privilégions spontanément.

Pour aller plus loin : Psychologie de la négociation, S. Demoulin, Ed Mardaga 2014

Quelle stratégie privilégiez-vous lors d’une négociation ?

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