Que signifie négocier?

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Quand on évoque la négociation, beaucoup d’entre nous pensent spontanément à des situations de vente, de conflit, de persuasion. Négocier équivaudrait à convaincre, dominer, manipuler, influencer, gagner … ou perdre. Ces perceptions ont pour commun dénominateur la compétition et l’opposition entre les parties, la rencontre de deux ou plusieurs antagonismes.
Sans être totalement erronées, les approches compétitives de la négociation sont partielles et dangereuses. Premièrement, elles génèrent les comportements qu’elles sous-tendent : ayez foi en la compétition, la compétition vous obtiendrez. Deuxièmement, elles limitent la perception des opportunités de coopération et brident le champ des solutions qui est initialement infini. Ce faisant, elles mettent à mal la performance objective des négociateurs qui peinent à atteindre leur but premier : l’obtention d’un accord pleinement satisfaisant.
La gestion du processus de négociation et son résultat a un impact sur la façon dont vous vous percevez, sur le futur de vos relations personnelles et professionnelles et sur votre succès dans la vie. Il s’agit d’une compétence essentielle à acquérir ou à développer. Or, si la négociation n’est pas nécessairement une compétition, qu’est-ce que c’est ? Que négocie-t-on, avec qui, pourquoi et comment?

Négocier quoi?

Tous les sujets sont matière à négociation : la vente ou l’achat d’un bien, le salaire, les conditions de recrutement, de travail ou de licenciement, un contrat, une fusion, un gouvernement, un divorce, … Autant d’exemples classiques qui nous viennent à l’esprit quand nous pensons négociation. Mais nous négocions aussi lorsque nous développons de nouveaux projets, lors de la création d’une entreprise ou, plus quotidiennement, pour choisir un resto, une destination de vacances ou pour s’accorder sur l’éducation à donner à nos enfants.

… et avec qui?

Avec tout le monde : proches, amis, voisins, collègues, étrangers, supérieurs, partenaires, clients, fournisseurs. La liste est infinie. Il n’existe aucune relation qui ne soit susceptible, à un moment ou à un autre, de recourir à cette forme bien particulière de discussion qu’est la négociation.
Pour résoudre une divergence d’intérêts. Pour s’accorder sur différents points de vue. Pour rencontrer les objectifs explicites, et plus souvent implicites, des personnes impliquées. Fondamentalement, nous optons pour la négociation quand elle nous apparaît comme une stratégie potentiellement plus optimale et satisfaisante que le recours à d’autres modes de gestion des divergences (ex : application stricte de règles ou de lois, conflit ouvert ou agression, implication d’une instance supérieure de décision).
En outre, les occasions de négocier ne cessent de se multiplier, se laisser dicter une décision est de plus en plus rare, la participation et la concertation sont à l’évidence les modèles les plus performants et ont une influence sur le niveau d’efficience final.

On négocie souvent mal…

Mal, souvent très mal. Le processus de négociation est largement malmené. Soit parce que les individus n‘en maitrisent pas toutes les ficelles, le pratiquent intuitivement, sans expertise et sans préparation. Soit, parce que plus simplement les négociations ne sont pas reconnues comme telles ou, comme nous l’avons déjà dit, sont foncièrement biaisées par la compétition.
Ces biais dans la gestion du processus engendrent plusieurs risques. D’une part, les situations ainsi gérées laissent les personnes mécontentes, épuisées ou brouillées les unes avec les autres quand ce n’est pas les trois à la fois. D’autre part, les accords pris dans ce contexte sont « fragiles », susceptibles de révision voire de rétractation, leur concrétisation ne se fera pas sans mal.

Les ingrédients d’une négociation réussie?

Même s’il existe des incontournables, négocier efficacement ne relève pas de trucs et astuces applicables de façon automatisée à toutes les situations. Négocier efficacement, c’est être motivé et capable d’analyser objectivement une situation, tenir compte de la structure ainsi que du contexte de discussion et faire preuve de flexibilité.
Parce que la négociation est une activité humaine, sa maîtrise passe forcément par la compréhension des phénomènes psychologiques qui modulent le comportement des personnes impliquées. Nous l’avons dit, négocier implique autant la coopération que la compétition. De la même manière, les motivations poursuivies par les individus ne se résument pratiquement jamais à la simple recherche du gain économique. Le comportement des personnes est, aussi, moins rationnellement déterminé que ce que nous ne voudrions le croire : biais de jugement et émotions sont matière courante en négociation. Enfin, des caractéristiques individuelles, telles que le genre ou l’origine culturelle, ont une influence non négligeable sur le déroulement des discussions.

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié dans L’Echo le 04/09/2014

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Les incontournables en négociation

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Vous allez négocier dans la cadre d’une transaction, d’une gestion de conflit ou d’un projet ? Préparez-vous ! Evaluez vos objectifs, limites et solutions de rechange. Estimez s’il existe une marge potentielle pour un accord et définissez l’ampleur de votre première offre.

Le résultat idéal?

Le point d’aspiration est le meilleur résultat qu’un négociateur peut raisonnablement espérer obtenir ; c’est l’objectif qu’il poursuit et cherche à atteindre. Plus il est élevé, plus la motivation du négociateur l’est également et plus ce dernier aura de chance d’engranger des gains conséquents.

Quid si la négociation n’aboutit pas?

Les solutions de rechange représentent les différentes options qui s’offrent à la personne si la négociation n’aboutit pas avec son interlocuteur. Les solutions de rechange donnent du pouvoir à celui qui les possède. J’ai en effet plus de chance de négocier un bon salaire avec un employeur potentiel si j’ai d’autres alternatives de job que si je n’en ai aucune.
Parmi toutes les alternatives possibles, la MEilleure SOlution de REchange (MESORE) est essentielle car c’est elle qui détermine l’issue d’une négociation. Si l’offre qu’on me propose est meilleure que la Mesore, je conclus l’accord. A contrario, si l’offre proposée est moins satisfaisante que la Mesore, j’opte pour cette dernière.
Au cours d’une négociation, les solutions de rechange ne sont pas fixes. Vu leur importance, il convient de sans cesse chercher à accroître leur nombre et leur potentiel d’attractivité. N’oubliez pas : plus vous avez d’alternatives et plus celles-ci sont attrayantes, plus vous détiendrez de pouvoir et plus l’accord que vous obtiendrez sera satisfaisant.

Les limites à ne pas franchir?

Le point de réserve constitue la limite au-delà de laquelle le négociateur ne veut pas aller, le moment où il préférera avorter la négociation plutôt que de poursuivre. Se fixer des limites avant même d’entrer en négociation est essentiel à plusieurs égards. D’abord, le point de réserve permet d’éviter au négociateur de faire des propositions ou de signer des accords qu’il ne pourrait en réalité pas assumer. Ensuite, les limites sont utiles car elles servent de point de référence par rapport auquel les propositions qui sont faites vont être évaluées.

Un consensus est-il atteignable?

Les points de réserve des parties en présence déterminent la zone de possibilité d’accord (ZOPA). En d’autres termes, la ZOPA c’est l’endroit où un accord peut avoir lieu. Un accord n’est cependant pas toujours possible. Si les limites des deux parties ne sont pas compatibles, aucun accord n’est envisageable et la ZOPA est négative. C’est par exemple le cas lorsque le prix minimal auquel un vendeur est prêt à laisser partir son bien est supérieur au prix maximal que l’acheteur est prêt à investir pour acquérir ce bien.

La première offre?

La première offre, dernier élément à considérer avant d’entamer une négociation, est le premier élément placé sur la table des négociations à l’adresse des autres parties.
Les gens sont souvent réticents à s’exprimer en premier en négociation. Notamment parce qu’ils ont peur de faire des erreurs et de révéler, au travers de leur première proposition, des éléments susceptibles d’être utilisés à leurs dépens. Pourtant, être en mesure de placer la première offre constitue un avantage indéniable. En effet, la première offre sert de point d’ancrage à la négociation, point d’ancrage autour duquel toutes les offres subséquentes viendront s’ajuster. Une première offre basse déterminera un résultat final faible ; une première offre élevée est garante d’un résultat final de grande ampleur.
L’effet d’ancrage de la première offre explique pourquoi celle-ci doit être murement réfléchie et soupesée. La première offre ne doit pas être trop raisonnable. Elle doit être relativement exagérée pour laisser suffisamment de marge de manœuvre aux négociateurs et leur permettre de faire des concessions. Une première offre qui serait établie à trop courte distance du point d’aspiration n’offrirait pas au négociateur la possibilité de faire des concessions à son interlocuteur. Or les gens n’aiment pas être mis sous le fait accompli ; ils veulent penser qu’ils possèdent un certain contrôle sur la situation et que leurs actions ont permis d’influencer leurs adversaires.

Dernière considération

Gardez à l’esprit qu’il existe souvent plus d’un enjeu en cours de discussion. Même lorsqu’une négociation porte sur une transaction financière (ex : vente/achat d’un bien), bien d’autres éléments que le prix sont à considérer et peuvent être source de débat. Accroître le nombre d’enjeux, c’est s’offrir la possibilité de développer des accords plus créatifs et de découvrir des solutions globalement plus satisfaisantes pour toutes les parties. Cela étant, chaque enjeu devra faire l’objet d’une réflexion concernant les solutions de rechange, le point d’aspiration, le point de réserve et la première offre à déposer sur la table des discussions.

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et
publié initialement sous le titre « Se préparer à négocier »
dans L’Echo le 04/11/2014

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La négociation, compétition ou coopération?

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Toute discussion, toute négociation porte en elle sa part de compétition et sa part de coopération. Ne tombez pas dans le piège de la dichotomie, la croyance erronée que soit il faut se battre ou plier, soit il faut coopérer.
Même lorsque les intérêts des négociateurs paraissent, à priori, s’opposer diamétralement (une transaction financière sur la vente d’un bien par ex), une certaine dose de coopération est nécessaire entre les parties pour qu’un accord puisse être dégagé. A l’inverse, les contextes les plus collaboratifs (la mise sur pied d’un projet commun par ex) ne sont jamais exempts de moments de revendications propres aux situations compétitives. Pour les auteurs contemporains, les métaphores de la négociation liées au jeu, à la guerre ou au combat ne sont plus pertinentes. La vision de la négociation qui prime actuellement est celle d’une danse où compétition et coopération ont chacune leur place parce que les mouvements des négociateurs « peuvent tout aussi bien être animés et conflictuels que doux et harmonieux » (Mark Young et Erik Schlie).
Reste que la tension entre nécessité de coopération et volonté d’aboutir à une solution qui serve au plus près nos intérêts personnels est ce qui rend beaucoup de négociations particulièrement difficiles. Le problème est d’autant plus aigu que, bien souvent, les négociateurs ne perçoivent pas directement les opportunités de coopération qui s’offrent à eux. Ou, pour le dire autrement, les négociateurs tendent à penser, à tort, que négociation rime de facto avec compétition et que tout gain engrangé par une partie entraîne une perte plus ou moins équivalente chez la partie adverse.
On distingue deux grands types de négociation. D’une part, on parle de négociation distributive (ou sur position) lorsque la situation est marquée par un haut degré de compétition et de revendication. L’utilisation de ce type de stratégie s’observe notamment quand les intérêts des parties s’opposent de façon radicale. D’autre part, la négociation intégrative (ou raisonnée) est, elle, marquée plus directement par des comportements coopératifs. Les négociations intégratives sont généralement utilisées lorsque les parties poursuivent un but commun, que leurs intérêts sont convergents ou complémentaires. Si distinguer entre ces deux schémas est sans aucun doute nécessaire et utile, reste que négociation distributive et intégrative ne représentent que les deux pôles théoriques d’un seul et même continuum. Dans la grande majorité des cas, les situations particulières de négociation que nous rencontrons ne sont ni complètement compétitives ni entièrement coopératives et ce, même si un type de comportement tend toujours à prédominer sur l’autre.

Négociation distributive

Les négociations distributives se produisent généralement lorsque les parties perçoivent leurs intérêts comme mutuellement exclusifs. Cela signifie que les négociateurs pensent qu’ils ne peuvent atteindre leurs objectifs simultanément et que tout gain engrangé par l’un est accompagné par une perte équivalente chez l’adversaire. Les comportements émis dans ce type de situation tournent autour de la revendication, de l’affrontement et de la compétition.

Négociation intégrative

En négociation intégrative, les négociateurs estiment que le gain accumulé ne se fait pas nécessairement au détriment de l’adversaire. Il existe ici une possibilité de gagner ensemble, d’atteindre ensemble les objectifs et intérêts poursuivis par chacune des parties. Pour arriver à dégager un accord optimal (qui serve les intérêts collectifs plutôt que personnels), les parties cherchent à se faire mutuellement confiance, à partager un maximum d’informations et à coopérer plutôt qu’à vaincre.
Puisque tant la compétition que la coopération sont envisageables en négociation, comment savoir laquelle de ces deux stratégies il convient d’appliquer dans une situation particulière ? Le dilemme est cornélien. En effet, dans beaucoup de contextes, le choix compétitif correspond au comportement le plus rationnel : répondre par la compétition à un adversaire compétitif permet de réduire les pertes alors que déployer de la compétition face à un adversaire coopératif est de nature à accroître nos gains personnels. Sur le long terme, néanmoins, la stratégie des choix compétitifs n’est rentable pour aucun des deux partenaires. Dans beaucoup de situations sociales, la coopération mutuelle produit de meilleurs résultats que la compétition mutuelle.
Pour savoir agir, il convient donc d’analyser le contexte sous toutes ses facettes : comprendre si les intérêts poursuivis par chacun sont mutuellement exclusifs ou non ; identifier la stratégie utilisée par le partenaire de discussion (rien n’est pire que de coopérer avec un partenaire compétitif) ; et envisager les différentes conséquences de nos comportements sur le court (gain personnel) et le long (implication sur la relation) terme.

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié dans L’Echo le 02/10/2014

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Négocier la négociation

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Régulièrement, nous nous trouvons dans des situations où une ou plusieurs parties en conflit préfèrent recourir à l’affrontement, directement ou via un tiers, alors même qu’il nous apparaît que la gestion du différend serait plus efficace si les parties avaient recours à la négociation. Comment réagir?

Rappel de ce qu’est la négociation?

La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs entités interdépendantes dont le but apparent est de résoudre une divergence d’intérêt perçue. Pour qu’il y ait négociation, il faut que les parties prenantes soient inscrites dans un système d’interdépendance au sein duquel elles perçoivent une divergence d’intérêts. En d’autre mots, il faut que les objectifs des parties soient reliés entre eux et que les parties aient besoin les unes des autres pour satisfaire leurs besoins.
Les parties en divergence optent pour la négociation sous deux conditions : lorsqu’elles sont convaincues qu’en discutant, elles seront à même d’obtenir plus ou mieux qu’en ne discutant pas ; et lorsqu’elle perçoivent la discussion comme un moyen d’éviter des conséquences néfastes. Les alternatives à la discussion, à la négociation sont le recours à un tiers, arbitre ou juge, ou encore des solutions plus violentes : guerre, combat, terrorisme, etc.

Quand négocier ?

Si, comme partie au conflit ou observateur extérieur, nous sommes convaincus que les parties en conflit auraient tout à gagner à négocier plutôt qu’à s’étriper, une telle conviction restera lettre morte tant que toutes les parties, elles-mêmes, n’aboutissent pas à la même conclusion. Ce moment de prise de conscience par les parties que la discussion est potentiellement plus profitable que les autres modes de gestion de conflit est qualifié de : maturité du conflit (conflict’s ripeness).

La maturité du conflit

Le conflit est défini comme « mûr » et devient négociable lorsque les parties se perçoivent coincées dans une situation dans laquelle personne ne semble pouvoir sortir vainqueur et qui cause des dommages considérables de tous les côtés de l’interaction. Face à une telle impasse, les parties cherchent alors à mettre en place d’autres stratégies de gestion du conflit pour sortir de la crise et sont prêtes à envisager la discussion de leurs divergences.
Etre capable d’identifier le moment de maturité du conflit est essentiel. Engager des discussions sur un conflit immature risque d’aggraver le blocage et d’enraciner les parties sur leurs positions divergentes. A contrario, réagir avec retard, risque de nous faire passer à côté de la seule opportunité de résolution optimale de la divergence.

Maturité = efficacité?

Même lorsqu’un conflit est mûr pour être traité au travers de la négociation, cela ne signifie pas pour autant que la discussion aboutira à la résolution de la divergence. Cela ne signifie pas non plus que, si on accord est conclu, il représente la solution la plus optimale qui maximise les gains de toutes les parties tout en minimisant leurs pertes mutuelle.
Cela étant, identifier la maturité du conflit, nous assure, à minima, d’entamer les discussions à un moment où les parties sont prêtes à faire des concessions et à entendre (sinon à écouter) les arguments de leurs interlocuteurs.

Le nécessaire pour négocier?

Rappelons que même s’il existe des incontournables, négocier efficacement, c’est être motivé et capable d’analyser objectivement une situation, tenir compte de la structure ainsi que du contexte de discussion et faire preuve de flexibilité.
Le négociateur doit tenter de disposer d’un maximum d’informations sur lui-même mais également sur la partie adverse : comprendre ce qui motive et joue sur la satisfaction, la palette des sujets de discussion, les points d’aspiration et de réserve, les alternatives ou la MEilleure SOlution de REchange (MESORE ou BATNA), … Nous ne pouvons nous faire une opinion en la matière qu’en analysant le contexte ainsi que les motivations de chaque partie tant en termes économiques ou financiers, relationnels, d’images individuelles ou encore, de processus.

Amener l’autre à négocier?

Ces informations nous sont utiles notamment pour négocier la négociation, amener l’autre partie à négocier. Outre le fait qu’en certaines circonstances, elles nous permettront d’aller chercher l’appui d’autres personnes impliquées, elles nous donnent une idée de ce que pourrait apporter la négociation à chacune des parties ou, à l’opposé, de ce que coutera l’absence de négociation.
Poser les bonnes questions nous permettra d’amener l’interlocuteur à réfléchir – pas à fléchir – sur les avantages et inconvénients de la négociation. Mieux encore, il importe de lui faire prendre conscience des conséquences et du coût de l’absence de négociation ou d’une mauvaise négociation.
« A valeur égale, la peur de perdre est un facteur de motivation supérieure à la perspective de gagner »(R. Dobelli)
Quels risques êtes-vous prêts à prendre ? Qu’êtes-vous prêt à perdre ?

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié dans L’Echo le 03/03/2015

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Impact de la négociation sur le futur de la relation

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Nous sommes tous des négociateurs et la négociation est omniprésente tant dans les domaines privés que publics ou encore professionnels. La façon dont les négociations sont gérées et la qualité de l’accord obtenu influenceront non seulement la satisfaction de chacun mais également le maintien (ou non) des relations, le respect des termes de l’accord et le comportement des personnes dans les négociations futures. Pour cette raison, afin d’être efficace et dans le but d’obtenir des accords qui soient les plus optimaux possibles, tout négociateur se devra de prendre en compte les conséquences de ses actes à court, moyen et long terme.
La négociation est fréquemment perçue comme un système compétitif au travers duquel ce que l’un gagne est de facto considéré comme une perte par la partie adverse. C’est ce que l’on appelle le biais de somme nulle. Cette vision concurrentielle amène les négociateurs à privilégier leurs intérêts personnels au détriment des intérêts de leur interlocuteur et/ou des intérêts collectifs. De plus, les intérêts personnels sont souvent assimilés aux gains économiques et financiers à court terme ou, à tout le moins, aux aspects les plus tangibles et concrets des discussions.
Le problème avec ces conceptions des choses c’est qu’elles ne reflètent que très partiellement les enjeux qui se cachent derrière les négociations. Premièrement, parce que l’obtention d’un gain personnel élevé n’est pas nécessairement synonyme d’optimalité dans l’accord. Ensuite, parce qu’à côté des motivations tangibles et concrètes liées au gain économique ou financier à court terme, les individus poursuivent, au travers des discussions sur leurs divergences, bien d’autres objectifs, moins directement tangibles et dont les conséquences se mesurent généralement à plus longue échéance.
Parmi ces objectifs intangibles, on en épingle trois qui sont fondamentaux : les motivations liées à la relation, les motivations liées aux procédures et celles liées à l’image de soi. Prendre en compte ces objectifs intangibles nous contraint à adopter une démarche d’évaluation des accords sur les moyen et long termes plutôt qu’à brève échéance.
Prenons un exemple : vous négociez avec votre conjoint vos futures vacances de printemps (et oui, même une destination de vacances peut devenir matière à négociation). Celui-ci veut absolument aller à la mer alors que vous, personnellement, vous rêvez de longues balades en montagne. Au bout d’une longue discussion, à force de ténacité et de persuasion, vous avez obtenu gain de cause : ce sera montagne et randonnées. Vous avez même réussi à le convaincre de partir en avion (alors que ça le traumatise) et d’emmener votre filleul avec vous (enfant capricieux que votre conjoint ne supporte pas). Vous avez gagné ! Certes… Maintenant, prenez quelques minutes pour imaginer vos futures vacances. Pensez-vous vraiment qu’elles seront aussi reposantes et agréables que prévu?
Le même constat peut être appliqué au représentant de commerce qui conclut une vente en gonflant ses prix mais qui, en retour, perd un client précieux qui préférera à l’avenir faire affaire avec la concurrence.
Autre situation qu’un certain nombre d’entre nous ont eu à connaître : des négociations sociales, apparemment favorables, dont les accords se verront tôt ou tard non appliqués, voire dénoncés, ou, retour de manivelle, d’autre motifs d’insatisfaction émergeront qui ranimeront le conflit entre les parties.
Satisfaire ses intérêts personnels au détriment de ceux de l’interlocuteur lorsqu’on est impliqué dans une relation de longue durée avec lui n’est en réalité pas fort judicieux.
Les motivations liées aux procédures et à l’image de soi fonctionnent sur le même mode. Il n’est pas rare, par exemple, de rencontrer des négociateurs insatisfaits des accords obtenus alors même que ces accords leur sont favorables objectivement parlant. Les individus montrent, par exemple, une satisfaction plus grande à vendre une de leur possession moins chère mais après d’âpres discussions que de voir leur première offre de prix directement acceptée ; notamment parce que l’acceptation directe de leur offre leur laisse entrevoir l’idée que l’acheteur était prêt à payer bien plus pour entrer en possession de l’objet.
En somme, négocier implique plusieurs types de motivations et celles-ci ne sont pas toujours d’ordre économique. En répondant aux motivations réelles des parties, au-delà de ce qu’elles revendiquent, on s’offre la possibilité non seulement d’accroître l’optimalité des accords mais également de préserver la relation pour des négociations futures.
Enfin, la négociation ne s’improvise pas. Si les capacités en la matière peuvent être innées chez certains individus, il s’agit d’une compétence essentielle que l’on peut développer.

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié initialement sous le titre « Négociations au long cours »
dans L’Echo le 02/04/2015

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Le compromis, la panacée?

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Une négociation réussie est une négociation au terme de laquelle chacune des parties est satisfaite du contenu de l’accord.
Si tel est le cas, les intervenants en sortent sans frustration. Ils sont prédisposés à exécuter pleinement son résultat et ils aborderont la négociation suivante avec un a priori positif, coopératif, constructif.
A l’opposé, nous avons des négociations qui ne satisfont pas pleinement les parties ou, au terme desquelles, les parties sortent avec un arrière-goût amer. Parfois, nous ne tirerons ce constat qu’avec le recul.
Il suffit d’évoquer ces situations – notamment dans les relations entre partenaires sociaux – où l’accord conclu n’est pas ou péniblement mis en œuvre par l’une des parties et/ou pose problème lors de son exécution, doit être renégocié, où le conflit est déplacé sur un autre élément des relations entre les parties ou encore, où l’on constate que, d’une négociation à l’autre, les relations entre les interlocuteurs se dégradent au fil du temps.

Soi et l’autre, 5 grandes stratégies

Tout comme dans la gestion des conflits, dans le cadre d’une négociation, les individus doivent tenir compte de deux préoccupations fondamentales : les préoccupations liées à leurs intérêts personnels (ou les intérêts de ceux qu’ils représentent) et celles liées à la relation qu’ils entretiennent avec leur interlocuteur.
Le degré d’importance de chacune de ces préoccupations définit 5 grandes stratégies de résolution des divergences : l’imposition, l’accommodation, l’évitement, le compromis et enfin, la résolution de problèmes. Chaque stratégie a ses avantages mais aussi ses inconvénients.
Dans l’idéal, les négociateurs sont capables d’adapter leur stratégie à la situation à laquelle ils font face.

L’imposition

Cette stratégie – aussi appelée compétition ou domination – est conseillée lorsque les enjeux personnels sont importants et qu’il n’y a pas ou peu de préoccupation pour la relation à l’autre. Elle se caractérise par de nombreuses revendications et peu ou pas de concessions. Les transactions uniques, à enjeu financier important et où la relation est superficielle – l’achat d’une voiture ou d’un bien immobilier – en sont de bons exemples.

L’accommodation

A l’inverse, lorsque la relation est essentielle et les enjeux personnels dérisoires ou secondaires, il convient de s’accommoder (de céder) aux désirs de l’autre partie. Les comportements types sont ici des comportements de concession et l’absence de réelle revendication.

L’évitement

L’inaction trouve son utilité dans les contextes où ni la relation à l’autre, ni l’enjeu, n’ont d’importance. Il peut également être avantageux de recourir à l’évitement lorsque le conflit est teinté de trop d’émotionnalité et qu’un moment de recul est nécessaire.

Le compromis

« Couper la poire en deux » : cette stratégie est caractérisée par une préoccupation modérée pour l’autre et des enjeux d’importance moyenne.
Il s’agit d’un marchandage d’intérêts où vont se mêler revendications et concessions.
Bien que largement valorisé dans les sociétés occidentales et notamment en Belgique – le fameux « bon compromis à la belge » -, que ce soit au niveau politique ou social, les accords découlant de cette stratégie se révèlent souvent a posteriori plus problématiques que salutaires.
Objectivement parlant, le compromis est une stratégie où toutes les parties sortent perdantes de la négociation, aucune d’elle n’obtenant entière satisfaction sur les intérêts qui lui tiennent à cœur.
Solution intermédiaire qui ne satisfait jamais réellement les intérêts sous-jacents des parties, le compromis s’accompagne d’un sentiment d’insatisfaction et de frustration. A long terme il perturbe la relation entre les parties et rend les négociations futures encore plus difficiles et ingérables qu’elles ne l’étaient au départ.

La résolution de problème

Elle est privilégiée dans les situations où tant les enjeux que la relation sont importants. Les négociateurs focalisent leur attention sur la satisfaction des intérêts individuels et collectifs.
Elle suppose l’adoption d’une large variété de comportements : la revendication pour satisfaire ses propres intérêts, les concessions pour servir les intérêts d’autrui et enfin, la créativité pour rencontrer les intérêts collectifs. Les négociateurs doivent être motivés à rencontrer les intérêts de toutes les parties et flexibles dans leurs comportements : fermes par rapport à leurs intérêts et souple sur la manière de les rencontrer.
Si cette stratégie est considérée par certains comme étant la plus efficace, elle est couteuse en temps et en énergie et elle nécessite un engagement de toutes les parties à satisfaire les intérêts collectifs.
La stratégie doit donc être choisie en fonction de l’intérêt que nous avons pour la relation, du temps disponible et de l’enjeu. Nous avons par ailleurs chacun une stratégie que nous privilégions spontanément.
Quelle stratégie privilégiez-vous lors d’une négociation ?

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié initialement dans L’Echo le 07/05/2015

Au terme d’une négociation, le diable se cache dans les détails

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Au terme d’une négociation, il est préférable d’être aussi précis que possible sur les postes de l’accord, leur faisabilité et sur leur rédaction. En sus, prévoir un processus d’ajustement permet encore de s’entendre, si nécessaire, sur les divergences de vue lors de sa mise en oeuvre.Au terme d’une négociation, il est préférable d’être aussi précis que possible sur les postes de l’accord, leur faisabilité et sur leur rédaction. En sus, prévoir un processus d’ajustement permet encore de s’entendre, si nécessaire, sur les divergences de vue lors de sa mise en oeuvre.
Fin février 2010, Carrefour annonçait la fermeture en Belgique de 21 magasins sur 630 et le licenciement de 1672 personnes sur les 15000 qui y sont employées. Les résultats de ce groupe international – 15500 magasins dans 32 pays occupant 495000 salariés – sont en chute et cette décision fait suite au recul de ses ventes chez nous, à la volonté de retrouver une rentabilité.
Quasi en même temps que cette annonce, le groupe Mestdagh – structure détenue à 25 % par Carrefour – a été mentionné comme repreneur potentiel de tout ou partie des magasins visés par ce projet de fermeture.
Des grèves ont eu lieu dans différentes entités du groupe Carrefour et, au terme de plusieurs mois de discussion, un projet de protocole d’accord a été conclu entre les parties : 1900 emplois supprimés, 700 repris par Mestdagh, fermeture de 32 magasins dont 16 repris par le groupe Mestdagh.

Les différents niveaux négociations

Les négociations se sont déroulées à plusieurs niveaux : Carrefour / organisations syndicales pour la restructuration et, dans le même temps, Carrefour / Mestdagh pour la reprise de 16 magasins au final qui seront logés dans une entité séparée nommée Sixteen (16). Cette reprise fait évoluer l’activité du groupe Mestdagh (enseigne Champion) de 69 supermarchés à 85, l’effectif de 2200 personnes à 2900 et le CA de 500 millions d’euros à 740.
Après 12 semaines d’actions et d’âpres discussions avec Carrefour, la négociation entre les organisations syndicales et Metsdagh sur les conditions de cette reprise – pour l’essentiel, l’évolution du personnel repris du statut « Carrefour » au statut « Champion » – a donc eu lieu dans un deuxième temps.

… et spécifiquement, ce qui concerne 16 …

Si l’entreprise Mestdagh, et plus particulièrement ses dirigeants, furent présentés dans les médias comme des « sauveurs » d’emplois, concrètement, pour le personnel repris, les conditions de travail seront in fine nettement moins favorables que chez Carrefour. Il s’agit d’une réduction de revenus de l’ordre de 20 % pour des salaires qui sont déjà bas.
L’usure et la fatigue des premiers débats explique probablement le fait, ou à tout le moins partiellement, que le protocole d’accord qui en a découlé n’ait pas été suffisamment affiné. En effet, il fixe un cadre général qui détermine à la fois l’emploi minimum garanti, les salaires à la reprise ainsi que, à terme, les modalités d’harmonisation de ceux-ci avec les salaires pratiqués chez Champion et l’organisation du travail.

Qu’est-ce qui a posé problème avec quelles conséquences?

Au 01/10/10, la reprise des magasins et d’une partie du personnel a eu lieu et, avant la fin de l’année 2010, des crispations générées par les lectures différentes de l’accord social se sont inévitablement présentées entre l’employeur et les organisations syndicales. En effet, le protocole du 02/07/10 prête à interprétations et ne répond pas aux questions plus complexes du quotidien de chaque travailleur, anciennement engagés chez Carrefour, dont, par exemple : la méthode de calcul des sursalaires, les congés, les primes et autres avantages, etc.
Des lacunes dans l’échange d’informations préalables entre Carrefour et Mestadgh sur les composantes des conditions de rémunération au sens large et le manque de précisions dans les textes – dont toutes les parties signataires portent, à des degrés divers, la responsabilité -, ont obligé les interlocuteurs à se remettre autour de la table pour préciser le contenu de l’accord initial et, voilà peu, au bout de plus de 6 mois de nouvelles négociations, un nouvel accord est enfin intervenu. Les organisations syndicales ainsi que les travailleurs en attendent la concrétisation.
Ces éléments, et l’impact financier pour les travailleurs, ajoutés au fait que la structure du groupe Mestdagh a dû s’adapter pour intégrer cette reprise, constituent un environnement favorable à la  déception, la démotivation, l’incompréhension des membres du personnel repris.

Instaurer et préserver la confiance

Soyons clair, chacun fait bien sûr ce qu’il peut, y compris les auteurs du présent article, et il existe par ailleurs des adeptes de conventions au contenu flou qui permettrait à chacun de s’y retrouver.
Cela étant, dans ce type de démarche, les imprécisions d’aujourd’hui constituent des germes de dissensions futures. Pour les limiter, plusieurs possibilités sont à la disposition des intervenants :

  • être aussi précis que possible dans la rédaction de l’accord et veiller à ce que chacun ait la même lecture tant des termes qui y sont utilisés que des mises en œuvre concrètes convenues ;
  • faire relire l’accord, ligne par ligne, par une personne peu au courant de l’affaire voire consulter des experts internes ou externes ;
  • s’assurer que l’accord est réalisable et, sauf à mettre à mal la confiance entre toutes les parties dont le personnel, le concrétiser.

Enfin, prévoir un processus d’ajustement permettra de régler ce qui aurait échappé à notre vigilance.

Article co-élaboré avec Evelyne Zabus et
publié initialement sous le titre « Les suites d’un accord boiteux »
dans L’Echo le 03/11/2011

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