Syndicalisme et performance, conciliables? (1/2)

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Les relations sociales telles qu’elles sont organisées en Belgique ont pour objectif la prévention des conflits ainsi que la synergie entre les attentes de l’entreprise et de son personnel. Elles visent à permettre aux acteurs concernés de rechercher et trouver ensemble des solutions qui conviennent aux parties, des solutions adaptées aux réalités du contexte spécifique de l’entreprise. La législation offre un cadre relativement contraignant qui ne règle pas tout, qui n’est en tous cas pas garant de la qualité du dialogue social qui dépend essentiellement du comportement des acteurs. Parmi ceux-ci, l’employeur a une influence prépondérante parce qu’il est « le maître » du jeu d’un certain nombre d’aspects qui ont un impact sur la culture d’entreprise parmi lesquels : les valeurs de l’organisation, sa stratégie, sa politique en matière de GRH, de communication, le rôle et comportements attendus de la hiérarchie, etc.
Certains critiquent notre système de concertation sociale et déclarent qu’il est plus générateur d’effets négatifs que positifs. Quelques incidents marquants, relayés largement par la presse, confortent ces détracteurs du système et laissent à penser à ceux qui ne le pratiquent pas, ou mal, qu’effectivement, il faudrait en changer. Par ailleurs, les médias relayent peu, voire pas du tout, les situations où le système de concertation sociale a été efficace, a réellement activement fonctionné dans l’intérêt de toutes les parties, ce qui conforte cette vision pessimiste du système.

Et pourtant …

Il existe des exemples tel que celui du site de Volkswagen puis d’Audi à Forest. Il y a moins de dix ans, en 2006, l’annonce de la fermeture par Volkswagen a donné lieu à des actions syndicales à répétition et musclées, des rapports tendus, durs, entre les parties, empreints de méfiance, où les positions étaient figées. Aujourd’hui, Audi occupe à cet endroit 2600 personnes pour une production de 115.377 Audi A1 en 2014. L’entreprise est en croissance et rentable.
Cette évolution est la conséquence d’une volonté de la direction d’aller dans ce sens et s’est faite petit à petit, via plusieurs initiatives au niveau de la direction, de l’encadrement, des représentants du personnel et du personnel. D’une part la direction de l’entreprise a été attentive à assumer pleinement ses prérogatives en termes notamment de communication interne et externe, d’intérêt pour son personnel ainsi que pour ses représentants et elle a veillé à ce que la ligne hiérarchique agisse dans le même sens. Elle a agit avec congruence, dire ce qui se fait et faire ce qui est dit. D’autre part, les représentants du personnel ont été incorporés dans les processus de décisions, ils ont été associés de manière formelle ou informelle aux discussions et aux décisions.
Cela s’est traduit concrètement, par exemple, par le souci et des évolutions en termes d’ergonomie des postes de travail, par des assemblées du personnel deux fois par an au cours desquelles la direction fait le point sur la situation de l’entreprise et ses perspectives, par une enquête annuelle d’opinion auprès de chaque membre du personnel, par la mise à disposition d’un centre de santé sur le site où chaque membre du personnel, à sa demande, peut passer gratuitement un checkup ou des tests médicaux, par des animations sportives, l’organisation de journées des familles, etc.
Au niveau des représentants du personnel, les réunions des organes sociaux sont bien entendu assurées et, en sus, des réunions informelles sont organisées avec des représentants désignés par leurs pairs qui peuvent porter sur le choix du menu du restaurant de l’entreprise mais également sur la productivité, l’amélioration des postes de travail, les partenariats avec l’enseignement et aussi, sur le devenir de l’entreprise ou pour discuter, débattre, préparer et décider de matières importantes qui seront validées dans les instances sociales ad hoc.
L’ensemble des mesures mises en œuvre ont eu un impact positif sur les relations sociales : un autre style de comportements – constructifs, productifs – lors des réunions qui sont préparées par les participants, une meilleure atmosphère, un respect réciproque des intervenants, une autre ouverture d’esprit de part et d’autre – sur les propositions des représentants du personnel et sur celles de la direction -, etc. Les parties proposent, s’écoutent, évaluent et mettent en œuvre ce qui est décidé. Ces évolutions permettent d’être efficace, de prendre ensemble de meilleures décisions.
Même si tout n’est pas toujours rose et s’il reste des choses à faire, l’entreprise est fière de ses représentants du personnel et il semble que l’inverse soit vrai aussi.
Tenant compte de l’évolution des résultats du site d’Audi à Forest, ceci est la démonstration concrète du fait qu’il est possible de convertir des relations sociales dégradées en relations sociales saines, constructives, animées par des partenaires et que ces dernières contribuent au succès de l’entreprise.

Article co-élaboré avec Erik Prieels, manager RH Audi Bruxelles, 
et publié dans L’Echo le 04/06/2015

Syndicalisme et performance, conciliables? (2/2)

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La vie des entreprises est loin d’être un long fleuve tranquille, certainement dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ou encore des télécommunications. Dans ces secteurs, plus que dans d’autres, l’adaptation aux évolutions de l’environnement impose des changements permanents et rapides.
Or, outre le fait que l’homme aspire par nature à la stabilité, les résistances aux changements sont considérables.

Et pourtant …

Mobistar, créée en 1996 et cotée en bourse à partir de 1998, a été en croissance jusqu’en 2008, moment où elle a atteint un plafond. A la base opérateur mobile, l’évolution de Mobistar est liée à celle des NTIC. En une dizaine d’années, elle a occupé jusqu’à 1700 personnes et s’est construite dans un esprit « startup » par l’ajout de pièces successives, ce qui n’était pas sans conséquences. Cette situation, l’évolution du marché et des nouvelles technologies, la pression des régulateurs en termes de prix, ont rendu indispensable une transformation de la structure de l’organisation qui, tout comme pour l’évolution des NTIC, s’avère permanente et soutenue.
Au fil du temps, les relations sociales au sein de l’organisation ont elles aussi évolué. Si, initialement, leur gestion, les interactions qui en découlaient, relevaient d’un nombre limité de personnes au sein du département RH, le dialogue social est devenu une affaire de l’exécutif, de l’ensemble des manageurs de la société Mobistar dans son entièreté, jusqu’aux team members, l’affaire de tous. C’est une volonté d’entreprise et une stratégie partagée que de vouloir établir un vrai dialogue pour construire la société Mobistar de demain.
L’entreprise a été amenée à modifier ses organisations, à changer ses méthodes de travail, à externaliser certaines activités, ou à en internaliser d’autres : call centers, réseaux, IT, supplain chain, etc. Ces opérations – qui affectent en profondeur les organisations ont induit une réduction du personnel, une transformation de certains métiers, qui s’accompagne d’une adaptation des compétences ainsi que des comportements des personnes qui restaient ; il ne s’agit plus de faire, mais de faire faire, de passer de la connaissance opérationnelle à la gestion de partenariats.
Dans ces modifications de structures et de compétences, le temps nécessaire a été pris pour impliquer les représentants du personnel dès les premières phases de la réflexion de ces projets, des scénarios analysés et des impacts potentiels avec l’objectif de donner du sens, d’anticiper avec eux les opportunités de redéploiement ou de développement des personnes et départements impactés avec une responsabilité commune d’employabilité.
L’insourcing a également été appliqué notamment au sein de la distribution commerciale. Au cours de celle-ci, les équipes RH, commerciales et les représentants du personnel ont travaillé ensemble pour informer le personnel concerné, les accueillir chaleureusement, bref pour fait de cet exercice une très très bonne expérience de transfert pour les nouveaux team members.
Or, nous l’avons évoqué plus tôt, l’être humain est de prime abord réticent aux changements. Ces réticences sont relayées par les représentants du personnel ainsi que ceux des organisations syndicales. On leur reproche d’ailleurs fréquemment ce qui est interprété comme du conservatisme. La transparence et le dialogue permet de « démystifier » les évolutions et impacts potentiels : en mettant l’accent sur la communication, l’écoute et la compréhension en profondeur des appréhensions, nous pouvons mieux anticiper et accompagner les personnes potentiellement impactées
Lors de ces différentes opérations d’outsourcing ou, plus modestement, d’insourcing, si les représentants du personnel n’ont pas participé aux décisions stratégiques, ils ont été informés aussi tôt que possible en amont sur les motivations, objectifs et perspectives de celles-ci. Leurs avis, qui sont très fondés, ont été écoutés et il a été tenu compte de ce qui était pertinent. Ces échanges ont eu lieu dans les réunions d’instances officielles mais également lors de contacts informels. In fine, ces opérations se sont déroulées dans le respect.
En agissant de la sorte, nous visons la compréhension des positions parce que nous estimons que chacun peut contribuer à l’évolution de l’entreprise. Nous travaillons ensemble, main dans la main, à des objectifs communs : faire en sorte que nos team members soient engagés et motivés pour contribuer au développement de notre société.
La qualité des relations est bonne même si elle peut changer en fonction du contexte et notamment en période d’élections sociales. Le tout est d’être vigilant, d’en être conscient, d’être attentif à la neutralité et de remettre les réactions dans leur contexte.
Ce type de relations est le résultat d’une volonté de l’entreprise. Constructives, animées par des partenaires, elles contribuent au succès de l’entreprise.

Article co-élaboré avec Anne Cambier, DRH Mobistar,
et publié dans L’Echo le 04/08/2015

Changement dans l’entreprise et relations sociales

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Qu’est-ce que le changement en entreprise?

Le changement est permanent, il fait partie intégrante de la vie et aussi de la gestion d’une entreprise. On peut le répertorier sous trois grandes catégories : l’adaptation ou l’introduction de nouveaux processus, l’organisation ou encore, la culture d’entreprise.

Quelle que soit cette catégorie et que ce soit en phase de stagnation, croissance, décroissance, fusion ou acquisition, le changement est une réalité de tous les jours pour l’entreprise et ses manifestations peuvent être imperceptibles ou, à l’autre extrême, extrêmement brutales.

Quelle qu’en soit l’ampleur, l’adaptation permanente de l’entreprise à son environnement est une condition sine qua non de survie à court, moyen ou long terme.

Comment aborder les résistances au changement?

out changement engendre des résistances. Il y a lieu de les identifier et de les gérer.

Les résistances se résument à trois niveaux, je peux changer et je dispose des moyens, je veux changer et je vois mon intérêt personnel ainsi que celui de mes collègues dans la situation future et, je dois changer et je comprends qu’il n’y a pas d’alternative. L’identification des résistances, et aussi bien entendu des forces motrices au changement, est un élément essentiel à la gestion appropriée du changement.

Le simple fait de chercher à identifier de façon systématique – par enquête ou par simple écoute – ces forces et résistances diminuera déjà de façon considérable lesdites résistances. Ensuite, il s’agira de les gérer pour les convertir en forces motrices au changement.

Qu’est-ce qui explique les résistances au changement?

Les résistances au changement peuvent être considérables et émaner de la direction comme de la hiérarchie, de l’employé ou de l’ouvrier de base. Elles ont pour origine :

  • l’aspiration naturelle de l’Homme à la stabilité ;
  • la volonté de statu quo par aveuglement ou conservatisme ;
  • une vision à court terme, locale et la défense d’intérêts immédiats ;
  • la mise en cause de situations acquises et des avantages qui en découlent ;
  • la peur générée par une série d’éléments qui peuvent créer un sentiment d’insécurité :
    • a ou les périodes d’incertitude sur l’avenir individuel ou de la fonction occupée ;
    • l’évolution des certitudes, habitudes, repères ;
    • la nécessaire adaptation individuelle qui peut aller jusqu’au départ de l’entreprise.

Tous ces éléments alimentent l’opposition ou les freins au changement qui se traduisent en méfiance, réactions inappropriées, rumeurs, etc. Ce d’autant plus que, dans la mise en œuvre de l’évolution, d’éventuels dysfonctionnements, tâtonnements ou maladresses ne sont pas exclus.

Quelle est l’attitude des représentants du personnel face au changement?

Outre le fait que, comme leurs collègues de travail, ils peuvent être personnellement réticents au changement pour les mêmes raisons évoquées ci-avant, l’attitude des représentants du personnel dans ce contexte est extrêmement variable et fondamentalement conditionnée par l’intensité du changement, leur personnalité ainsi que la qualité des relations antérieures avec les représentants de l’entreprise.

Les syndicalistes vont animer la conflictualité, ce qui se traduira au minimum par informer les personnes concernées sur la situation et relayer leurs inquiétudes ou incompréhensions. Une formule intermédiaire consiste à canaliser les réactions spontanées du personnel. A l’extrême, ils vont initier des mouvements d’action pour sensibiliser la direction, voire l’opinion publique, à la prise en compte des intérêts des travailleurs dans le problème du moment mais également, la plupart du temps, dans d’autres difficultés qui jusque-là n’ont pas été traitées.

Enfin, le degré de combativité des représentants du personnel dans ce type de circonstances peut être exacerbé par l’impact du changement sur leur rôle ultérieur en tant que représentants du personnel ou en tant que structure organisée. Il n’est pas exclu qu’ils défendent leur position de pouvoir si elle est mise en cause.

Les partenaires sociaux sont ils préparés à la gestion du changement en entreprise?

En Belgique, le management – tout comme les représentants du personnel – n’est pas nécessairement conscient de l’impact humain d’un changement voire, il n’est pas formé pour gérer le changement de façon professionnelle. De fait, contrairement à ce qui se pratique dans les pays limitrophes, les universités belges n’ont pas de chaire en matière de changement.

Au niveau international, en matière de fusions et acquisitions notamment, les études démontrent que plus de la moitié de celles-ci ne sont pas une réussite ou n’apportent pas la plus value escomptée du fait, pour l’essentiel, de l’absence de gestion des aspects humains, voire d’un manque de gestion du changement.

Même hors de ce contexte spécifique, que ce soit au niveau du management ou au niveau des représentants du personnel, l’approche du changement se limite souvent à une gestion de projet confinée aux aspects matériels et ne prenant pas en compte les réactions émotionnelles, les résistances, les besoins de l’individu ou encore la culture de l’entreprise et ses besoins.

Enfin, souvent, les partenaires sociaux ne communiquent pas, ou peu, hors des instances où ont lieu les négociations. Si cela est particulièrement vrai dans le cadre d’une procédure dite « Renault » et lié à ses contraintes légales particulières, dans bon nombre de situations, le seul relai mis en place pour informer le personnel est celui des syndicats, par défaillance ou démission de la direction dans ce domaine.

Nos modèles de concertation sont-ils appropriés au changement?

Tout l’arsenal législatif ou règlementaire dans le domaine des relations sociales – par ailleurs négocié entre représentants syndicaux, patronaux et politiques – a pour objectif de promouvoir la consultation et la concertation, de prévenir les conflits sociaux ainsi que de créer une synergie entre les exigences de l’entreprise et celles de son personnel.

Or, la législation en la matière forme un cadre qui ne saurait répondre à toutes les situations spécifiques et, comme dans bien d’autres domaines, il ne suffit pas d’appliquer ces règles à la lettre pour en respecter l’esprit et bénéficier ainsi des effets positifs escomptés. Au-delà des aspects pragmatiques, on rencontre trop rarement des gestionnaires et des représentants du personnel qui s’interrogent sur ce qu’il conviendrait de faire pour que l’évolution à mettre en œuvre, la restructuration, la fusion ou l’acquisition soit un succès.

Enfin, ces réglementations se sont alourdies, complexifiées au fil du temps et notamment, la législation dite de la procédure Renault impose des comportements qui ne favorisent pas une saine politique de communication à l’égard des stakeholders.

Comment préparer le personnel, et ses représentants, à l’intégration optimale du changement?

En veillant de façon proactive, en permanence à entretenir des relations sociales saines, c’est-à-dire, en optimalisant constamment les domaines suivants :

  • la place et le respect des personnes ;
  • le système de gestion des ressources humaines ;
  • les aspects relationnels ;
  • l’exercice de l’autorité;
  • les rôles, qualités, comportements de la hiérarchie et ceux des représentants du personnel ;
  • la communication ;
  • la mesure du climat social et la veille sociale ;
  • des négociations sociales qui visent à atteindre des résultats win/win ;
  • la confiance entre les interlocuteurs.
  • Cette confiance, dont l’intensité résulte pour l’essentiel de la concrétisation des points précédents, met du temps à s’établir, est relativement fragile et nécessite une attention permanente.

Si elle n’atteint pas un certain niveau quand éclate une crise, il est vain de vouloir l’établir à ce moment-là et cette carence augmentera le risque d’échec, le temps, l’énergie ainsi que le coût d’un processus de restructuration.

Quelles sont les clefs de réussite d’un projet de gestion de changement?

La gestion optimale du changement s’articule autour de l’individu, de la culture de l’entreprise et de la communication.

L’identification de la culture et du climat – actuels et désirés – constitue la base de l’accompagnement adéquat d’un changement ou d’une transition. En effet, le choix du modèle d’évolution ne peut se faire qu’en fonction et dans le respect de la culture d’entreprise, qui – faisant elle-même partie intégrante de sa stratégie – sera alignée sur ses objectifs stratégiques. Ceci implique le respect des valeurs existantes, l’identification des freins et des leviers qui contribueront à la mise en œuvre du changement.

Dans tout processus de changement, l’individu et ses besoins doivent rester au centre de nos préoccupations. Il convient en premier lieu de l’approcher et lorsqu’il est convaincu, de travailler au niveau des besoins de l’équipe pour enfin terminer au niveau de l’organisation. Au niveau individuel, nous constatons qu’en situation de changement, toute personne traverse successivement les étapes psychologiques de rejet, de colère, de négociation, de dépression pour arriver enfin à une phase d’acceptation et d’intégration (cfr Kubler-Ross 1969).

Le patron qui annonce son intention de changement est souvent lui-même passé par ces différentes phases et, perdant de vue le fait que ses interlocuteurs n’ont pas eu le même tempo, il n’adapte pas toujours son discours au stade où ils se trouvent.

Il s’agit d’adopter la forme de communication appropriée à l’étape psychologique que vivent les individus et aux besoins des différents stakeholders : le personnel et parmi celui-ci, les personnes qui restent et celles qui éventuellement partent, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les actionnaires. A tous ces niveaux le discours démontrera l’inadéquation de la situation existante, le besoin et désir d’aller vers l’état futur et la faisabilité de cette évolution (cfr formule de Beckhard 1987).

Conclusions?

Notre observation est que nombre de partenaires sociaux – patronaux ou syndicaux – ne traitent pas suffisamment les aspects humains du changement dans leurs négociations, ne mettent pas l’humain au centre de leurs préoccupations.

Ils ne sont pas préparés à gérer ces matières et nous pensons qu’une formation à la gestion du changement permettrait de faire la différence.

Au-delà des questions techniques d’une restructuration par exemple lors d’une procédure Renault ou encore, des questions liées à l’application de la CCT 32bis dans le contexte de décisions d’outsourcing, les aspects émotionnels, les vraies questions psychologiques du vécu de chacun, les résistances et les forces motrices du changement devraient être au centre du débat des partenaires sociaux. Tous y gagneraient.

Enfin un bon climat social, des relations sociales saines, constituent un atout pour gérer des dossiers difficiles, ainsi que le changement, de façon professionnelle. Ceci implique la volonté des deux parties de mettre les préoccupations du personnel concerné au centre du débat. Cette approche ne nécessite aucun changement de loi, il suffit d’un changement des mentalités !

Article co-élaboré avec Paul Groeninckx
et publié dans L’Echo les 06/05/2010 et 03/06/2010

Management et syndicats

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L’adage est bien connu dans le milieu des DRH : « l’entreprise a les syndicats qu’elle mérite ».
Certes, cet adage a l’avantage de présenter les choses de façon volontariste : il n’y a pas de fatalité dans ce domaine, le comportement des représentants syndicaux est, pour partie, la conséquence des actions de l’employeur. Cela étant, d’une part, il existe dans le monde syndical, comme ailleurs, des personnalités avec lesquelles il n’est pas aisé de composer. D’autre part, l’ancienneté dans l’entreprise de certains ténors syndicaux est telle, qu’ils ont acquis une connaisance de son histoire, de ses rouages et de ses règles – formels et informels –, de ses acteurs qui est souvent supérieure à celle de l’encadrement plus jeune, ce qui leur confère une autorité, un leadership, bref un pouvoir.
Certains citent également spontanément cet autre adage inspiré sans doute des vases communicants : « quand le management est faible, les syndicats sont forts ; quand le management est fort, les syndicats sont faibles », modèle qui laisse présager d’attitudes conflictuelles, de rapports de force où ce que l’un gagne, l’autre le perd bref, d’un climat social peu propice à la coopération, tendu et de relations sociales houleuses.

Un climat social sain?

Chacun a à l’esprit des entreprises qui font régulièrement la une à l’occasion du énième conflit social en leur sein et d’autres dont on n’entend jamais parler en termes d’incidents sociaux.
La situation de chaque entreprise est bien entendu spécifique tant dans son contexte que dans les réactions qui, même si elles se sont avérées efficaces, ne sont pas nécessairement reproductibles. Mais, quelle est la différence qui fait la différence ? Quels seraient les ingrédients de la réussite de l’une ou des difficultés de l’autre?
L’expérience nous permet d’identifier quelques principes sur lesquels bâtir une stratégie favorable à un climat social sain cad qui contribue à « une dynamique génératrice à la fois de satisfaction pour les travailleurs et de performance durable pour l’entreprise » (H. Landier)!

10 points d’attention!

Outre des comportements d’une probité irréprochable des gestionnaires de l’entreprise, le climat social est impacté par la place et le respect de l’Homme dans l’organisation, le système de gestion des ressources humaines, la communication, les représentants du personnel, le suivi de certains paramètres, la négociation sociale, la veille sociale, le relationnel, l’exercice de l’autorité et enfin, le management.

Quid du management?

Sous l’expression de « théorie des deux guichets », D. Labbé et H. Landier décrivent avec justesse la « partie subtile dont l’enjeu s’énonce en termes de confiance et d’influence » qui se joue entre le personnel, les membres de la ligne hiérarchiques et les représentants du personnel.
Dans la pratique quotidienne, confronté à une interrogation ou à un problème, un membre du personnel s’adresse à son responsable hiérarchique ou au délégué, qui y répondront selon leurs moyens matériels et leurs aptitudes individuelles. Si le choix de la personne de référence est initialement dicté par la proximité géographique mais surtout interpersonnelle, au fil du temps le salarié s’adressera légitimement à l’interlocuteur qui se sera montré le plus efficace, c’est-à-dire le plus rapide et le plus précis, ce qui renforcera soit le rôle de l’encadrement, soit celui des représentants du personnel et agira sur l’équilibre de la relation entre ces protagonistes.
Cette description succincte néglige cependant les situations qui dégénèrent en manifestation inattendue parce que personne n’a rien vu venir – pas même les représentants du personnel – ou que les problèmes qui se posent ne sont réglés ni par l’un, ni par l’autre ou encore parce que les possibilités de recours sont méconnues ou difficilement accessibles.
Dans nombre de circonstances, les demandes du personnel peuvent être traitées par l’encadrement qui, en plus d’une sensibilité aux aspects humains, doit y être incité et disposer de moyens dont les informations nécessaires ou un lieu où se les procurer, les budgets adéquats, etc. Ce comportement doit également faire partie de l’évaluation individuelle périodique qui est faite de son activité et de ses résultats.
Outre le traitement des problèmes pratiques à son niveau, on attend de l’encadrement qu’il exerce l’entièreté de son rôle de management à savoir : expliquer, écouter, faire circuler les informations (descendantes mais aussi ascendantes) , faire exécuter.
Des formations concrètes peuvent l’y aider : sur le fonctionnement syndical dans l’entreprise, sur les normes sociales, et sur les règles de base d’un leadership mobilisateur. Il s’agit aussi pour le manager de terrain d’être informé de la stratégie, des projets et des chiffres de l’entreprise pour qu’il en devienne effectivement l’ambassadeur auprès des collaborateurs.

Article publié initialement dans L’Echo le 02/02/2012