Syndicats en entreprise, menace ou opportunité?

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Syndicats en entreprise
En Belgique, les relations avec les représentants syndicaux en entreprise sont-elles trop difficiles? D’après vous, quel est le pourcentage d’entreprises où les relations avec les représentants du personnel se passent bien?

Comment s’en faire une idée?

Les statistiques en la matière n’existent pas. Je vous propose donc d’examiner ce que nous en disent quatre sources.
1. Les élections sociales
En mai 2016, des élections sociales ont été organisées en Belgique dans près de 7000 entreprises pour 6950 comités pour la prévention et la protection au travail (CPPT) et 3780 conseils d’entreprise (CE).
A ces 7000 entreprises, s’ajoutent celles où il n’y a pas d’élections sociales, mais une délégation syndicale. Cela concerne des entreprises où il y a un accord sectoriel pour ne pas organiser les élections sociales (ex. secteur construction) et les entreprises qui occupent moins de 50 travailleurs.
En effet, dans la plupart des secteurs, il est possible d’avoir des délégués syndicaux bien en deçà de 50 travailleurs occupés, parfois même à partir de 5.
Nous pouvons donc faire l’hypothèse qu’il y a des représentants syndicaux dans plus de 7000 entreprises en Belgique.
2. Les médias
La plupart d’entre nous se font une idée des représentants syndicaux sur base de ce qu’ils voient ou entendent dans les médias (ex. grève, conflit social, etc.).
Combien d’entreprises sont-elles citées dans les médias pour un incident social en Belgique sur une année? 250? Soit une entreprise différente chaque jour ouvrable?
Faisons l’hypothèse qu’en moyenne, sur un an, 250 entreprises différentes seraient citées pour un incident social. 250 sur plus de 7000, cela représente moins d’une entreprise sur 20, soit moins de 5%!
Par ailleurs, les incidents sociaux évoqués dans la presse ont plusieurs origines qui ne relèvent pas du fonctionnement normal de l’entreprise (ex. non-paiement de rémunérations, restructuration inattendue, faillite, fermeture, etc.)
3. Un témoignage
Jean-François Heris, alors président de l’Union wallonne des Entreprises (UWE) et président ainsi que CEO d’AGC Glass Europe, déclarait dans une interview publiée dans L’Echo en octobre 2012: «dans 95% des cas, les relations syndicales se passent bien (avec les entrepreneurs) et c’est seulement les 5% des cas où ça se passe moins bien qui donnent une image dramatique de la région (wallonne)».
Publiée en mai 2016, cette étude effectuée auprès de 250 sociétés en Belgique va dans le même sens : plus de 90% des sondés qualifient le climat social de «bon».

Le conflit est inhérent aux rapports humains

L’objectif essentiel des relations sociales est de permettre aux personnes de s’entendre sur les conditions de travail, et ce, à quelque niveau que ce soit.
Dans l’entreprise, cette concertation est quasi permanente pour trouver un consensus sur tout ce qui n’est pas réglé par les conventions collectives de travail. Il s’agit concrètement de négociations de différentes ampleurs.
Dans ce contexte, les prises de position peuvent être plus ou moins fermes et donc, sources de tensions entre les interlocuteurs, voire de conflits.

Les représentants syndicaux sont des partenaires potentiels

Intervenant comme consultant, orateur ou formateur en relations sociales, j’entends souvent des personnes diaboliser les syndicats ou leurs représentants.
Sur base des sources évoquées ci-avant, nous pouvons déduire que cette lecture n’est pas conforme à la réalité. De plus, il est démontré que, au final, un a priori génère les attitudes ou comportements envisagés chez les personnes auxquelles il s’applique (effet Pygmalion / Golem).
Cette diabolisation est non seulement incorrecte mais, en plus, elle nuit à la qualité des relations sociales, elle est contre-productive.

La diabolisation des syndicats ou de leurs représentants est non seulement incorrecte mais, en plus, elle nuit à la qualité des relations sociales, elle est contre-productive.

Soyons réalistes … et opportunistes!

Et enfin, autre bonne nouvelle, les leviers de changement sont, pour l’essentiel, sous le contrôle des dirigeants de l’entreprise.
Toutefois, lorsqu’il se produit, l’incident social est bien sûr difficile à vivre. Cela étant, il constitue une fantastique opportunité d’évolution pour l’entreprise. Ce signal doit alerter ses gestionnaires sur une nécessaire remise en question. Au-delà des apparences, il faut en rechercher les causes réelles et évoluer!
Dans une grande majorité de situations, les relations se passent bien avec les représentants syndicaux dans l’entreprise. Les employeurs et les représentants du personnel y trouvent, ensemble, des solutions concrètes, adaptées à leurs circonstances spécifiques.

Article publié dans  La Libre Belgique le 28/08/2017

sous le titre « Ne diabolisons pas les syndicats en entreprise »

Syndicats et référendum en entreprise

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Au cours ou au terme d’une négociation sociale, l’employeur ou les organisations syndicales demandent parfois à consulter le personnel par référendum sur la question en négociation ou sur le projet d’accord. En quoi consiste le référendum et quels en sont les avantages ou inconvénients?

Comment se déroule une négociation sociale?

Lors d’un processus de négociation sociale, les négociateurs (mandataires) suivent en général le parcours suivant:

  1. information et consultation des personnes concernées (mandants);
  2. fixation des positions ou du cahier de revendications (mandat);
  3. négociation avec la ou les autres parties;
  4. retour vers les personnes qui ont donné le mandat;
  5. information des mandants sur le projet d’accord;
  6. vote;
  7. nouveau round de négociation ou signature de l’accord.

Vous trouverez ici d’autres articles sur la négociation sur ce site.
Les allers et retours entre les négociateurs et les personnes qui leur ont donné mandat pour faire le point sur l’évolution des négociations sont utiles.
Les représentants du personnel représentent plusieurs autres personnes, parfois des centaines, et ont reçu un mandat de celles-ci. Il est donc normal, légitime, sain, prudent pour toutes les parties qu’ils vérifient si le projet d’accord correspond aux attentes de «leur base».
Les négociateurs de l’entreprise, lorsqu’ils sont mandatés par d’autres personnes – propriétaire(s), actionnaire(s), groupe auquel appartient l’entreprise – procèdent d’ailleurs, en principe, de la même façon. En cours de négociation, ils retournent périodiquement vers les personnes qui leur ont donné un mandat pour les informer de l’évolution de la démarche et vérifier que le résultat correspond à leurs attentes.
Cette consultation est saine pour tous les intervenants et notamment, pour les représentants syndicaux, parce que cela conforte leur leadership. Dans le cas contraire, ils risquent de le perdre entièrement, auprès de leurs collègues ou auprès de la direction, ce qui n’est pas sans dangers pour leur mandat et pour l’entreprise.
Cette consultation est également saine pour l’entreprise parce que le projet d’accord aura un impact sur sa performance. S’il n’est pas soutenu par une majorité du personnel, il est préférable de le savoir tout de suite plutôt que d’en constater les dégâts plusieurs mois voire, plusieurs années plus tard.

Comment consultent les représentants du personnel?

Pour les représentants du personnel, la démarche la plus courante dans ce type de situation consiste à réunir leurs collègues en assemblée pour les informer et procéder à un vote. Selon la taille de l’entreprise, il peut y avoir plusieurs assemblées pour permettre à chacun d’y participer. Le vote pourra se faire « à main levée » ou à bulletin secret.
Dans ce type de contexte, le vote à main levée présente des risques qui peuvent être majorés dans ce processus. Ces risques sont, par exemple, la manipulation, l’intimidation ou la peur de s’exprimer de participants.
Les représentants du personnel peuvent également demander une consultation de leurs collègues par référendum.
En Belgique, ce type de consultation est peu utilisé et peu règlementé. A ma connaissance, quelques rares conventions collectives de travail (CCT) prévoient le recours au référendum lors d’une première demande d’installation de délégation syndicale pour vérifier la volonté du personnel en la matière.
Dans le cadre d’une négociation sociale, le recours à ce processus à la demande des organisations syndicales peut être motivé par des raisons que l’on pourrait répartir en deux catégories.
Des raisons pratiques:

  • étendue de l’entreprise;
  • répartition sur plusieurs sites, voire régions ou pays;
  • nombre de personnes à consulter;
  • dispersion du personnel;
  • organisation du travail en équipes successives;
  • etc.

Des raisons «politiques»:

  • blocage de la négociation;
  • volonté des représentants du personnel d’être tout à fait certains de rencontrer les attentes de leurs collègues;
  • remise en cause de leur leadership par l’employeur ou par une partie du personnel;
  • crainte de ne pas arriver à gérer des interventions dissidentes en assemblée;
  • donc, risque de contamination de celles-ci;
  • etc.

Il peut arriver qu’un employeur demande aussi la tenue d’un référendum parce que, par exemple, il pense que le personnel accepterait le contenu d’un accord auquel les organisations syndicales s’opposent.
Enfin, mieux vaut un accord de tous sur une démarche de référendum. Cela étant, il sera très difficile d’empêcher une ou plusieurs organisations syndicales d’organiser un référendum sans l’accord de l’employeur. Par contre, l’employeur qui tenterait de le faire sans l’accord des organisations syndicales s’exposerait à toutes sortes de réactions qui rendraient probablement le résultat de la consultation douteux, inutilisable.

Quels sont les avantages et inconvénients d’un référendum?

  • Le personnel peut apprécier positivement le fait d’être consulté et écouté (effet Hawthorne).
  • Le référendum validera l’accord … ou pas. Si l’accord n’est pas validé, il est intéressant de le savoir tout de suite pour rectifier cet accord ou sa communication ; sinon, le personnel va mal l’exécuter, en « trainant les pieds ». Il faudra du temps pour s’en rendre compte et, au final, il sera contre-productif.
  • Le référendum permettra de connaître la proportion de personnes « contre », ce qui permettra également d’apprécier le degré de succès de mise en œuvre du projet d’accord social.
  • Un référendum bien mené, en ayant un résultat anonyme, mais réparti aussi finement que possible par cellule d’activité et catégorie de personnes, permet de savoir dans quel(s) groupe(s) il passe mal. Il restera alors à examiner les mesures éventuelles à prendre : ignorer, mieux communiquer, adapter l’accord, etc.
  • Si le référendum valide l’accord, il va conforter la direction et les délégués syndicaux dans leur rôle respectif.

Quelles sont les questions techniques à traiter?

Pour l’optimaliser, le référendum doit être réalisé en concertation avec les représentants du personnel et la direction. Celle-ci doit notamment veiller à la forme et au contenu du texte. Par ailleurs, pour en exploiter au maximum les enseignements potentiels, il convient d’organiser le processus pour que ses résultats, bien sûr anonymes, puissent être aussi détaillés que possible.
Quelques aspects techniques devront également être fixés. Citons, sans être exhaustif:

  • qui va voter;
  • sur quelle plage horaire les personnes pourront voter;
  • comment le personnel va être informé des éléments de la consultation et du processus;
  • qui va assurer le processus et qu’il soit correct;
  • quels seront les pourcentages pris en compte pour valider l’accord, 51/49, 61/39, autre.

Enfin, que ce soit d’une façon générale ou dans ce type de situation, la communication doit être mise en œuvre par l’entreprise.

Last but not least

Le recours à référendum ne rend pas inutiles les mandats des représentants du personnel, il leur permet d’affiner leurs positions dans l’intérêt de toutes les parties.
Enfin, le référendum constitue également une forme de consultation démocratique, de participation aux prises de décisions, qui correspond aux attentes sociétales d’aujourd’hui.

« Il faut savoir perdre du temps pour en gagner »
Jean-Jacques Rousseau

Article dont une synthèse a été publiée dans L’Echo le 03/08/2017

Syndicalisme et performance, conciliables? (1/2)

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Les relations sociales telles qu’elles sont organisées en Belgique ont pour objectif la prévention des conflits ainsi que la synergie entre les attentes de l’entreprise et de son personnel. Elles visent à permettre aux acteurs concernés de rechercher et trouver ensemble des solutions qui conviennent aux parties, des solutions adaptées aux réalités du contexte spécifique de l’entreprise. La législation offre un cadre relativement contraignant qui ne règle pas tout, qui n’est en tous cas pas garant de la qualité du dialogue social qui dépend essentiellement du comportement des acteurs. Parmi ceux-ci, l’employeur a une influence prépondérante parce qu’il est « le maître » du jeu d’un certain nombre d’aspects qui ont un impact sur la culture d’entreprise parmi lesquels : les valeurs de l’organisation, sa stratégie, sa politique en matière de GRH, de communication, le rôle et comportements attendus de la hiérarchie, etc.
Certains critiquent notre système de concertation sociale et déclarent qu’il est plus générateur d’effets négatifs que positifs. Quelques incidents marquants, relayés largement par la presse, confortent ces détracteurs du système et laissent à penser à ceux qui ne le pratiquent pas, ou mal, qu’effectivement, il faudrait en changer. Par ailleurs, les médias relayent peu, voire pas du tout, les situations où le système de concertation sociale a été efficace, a réellement activement fonctionné dans l’intérêt de toutes les parties, ce qui conforte cette vision pessimiste du système.

Et pourtant …

Il existe des exemples tel que celui du site de Volkswagen puis d’Audi à Forest. Il y a moins de dix ans, en 2006, l’annonce de la fermeture par Volkswagen a donné lieu à des actions syndicales à répétition et musclées, des rapports tendus, durs, entre les parties, empreints de méfiance, où les positions étaient figées. Aujourd’hui, Audi occupe à cet endroit 2600 personnes pour une production de 115.377 Audi A1 en 2014. L’entreprise est en croissance et rentable.
Cette évolution est la conséquence d’une volonté de la direction d’aller dans ce sens et s’est faite petit à petit, via plusieurs initiatives au niveau de la direction, de l’encadrement, des représentants du personnel et du personnel. D’une part la direction de l’entreprise a été attentive à assumer pleinement ses prérogatives en termes notamment de communication interne et externe, d’intérêt pour son personnel ainsi que pour ses représentants et elle a veillé à ce que la ligne hiérarchique agisse dans le même sens. Elle a agit avec congruence, dire ce qui se fait et faire ce qui est dit. D’autre part, les représentants du personnel ont été incorporés dans les processus de décisions, ils ont été associés de manière formelle ou informelle aux discussions et aux décisions.
Cela s’est traduit concrètement, par exemple, par le souci et des évolutions en termes d’ergonomie des postes de travail, par des assemblées du personnel deux fois par an au cours desquelles la direction fait le point sur la situation de l’entreprise et ses perspectives, par une enquête annuelle d’opinion auprès de chaque membre du personnel, par la mise à disposition d’un centre de santé sur le site où chaque membre du personnel, à sa demande, peut passer gratuitement un checkup ou des tests médicaux, par des animations sportives, l’organisation de journées des familles, etc.
Au niveau des représentants du personnel, les réunions des organes sociaux sont bien entendu assurées et, en sus, des réunions informelles sont organisées avec des représentants désignés par leurs pairs qui peuvent porter sur le choix du menu du restaurant de l’entreprise mais également sur la productivité, l’amélioration des postes de travail, les partenariats avec l’enseignement et aussi, sur le devenir de l’entreprise ou pour discuter, débattre, préparer et décider de matières importantes qui seront validées dans les instances sociales ad hoc.
L’ensemble des mesures mises en œuvre ont eu un impact positif sur les relations sociales : un autre style de comportements – constructifs, productifs – lors des réunions qui sont préparées par les participants, une meilleure atmosphère, un respect réciproque des intervenants, une autre ouverture d’esprit de part et d’autre – sur les propositions des représentants du personnel et sur celles de la direction -, etc. Les parties proposent, s’écoutent, évaluent et mettent en œuvre ce qui est décidé. Ces évolutions permettent d’être efficace, de prendre ensemble de meilleures décisions.
Même si tout n’est pas toujours rose et s’il reste des choses à faire, l’entreprise est fière de ses représentants du personnel et il semble que l’inverse soit vrai aussi.
Tenant compte de l’évolution des résultats du site d’Audi à Forest, ceci est la démonstration concrète du fait qu’il est possible de convertir des relations sociales dégradées en relations sociales saines, constructives, animées par des partenaires et que ces dernières contribuent au succès de l’entreprise.

Article co-élaboré avec Erik Prieels, manager RH Audi Bruxelles, 
et publié dans L’Echo le 04/06/2015

Syndicalisme et performance, conciliables? (2/2)

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La vie des entreprises est loin d’être un long fleuve tranquille, certainement dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ou encore des télécommunications. Dans ces secteurs, plus que dans d’autres, l’adaptation aux évolutions de l’environnement impose des changements permanents et rapides.
Or, outre le fait que l’homme aspire par nature à la stabilité, les résistances aux changements sont considérables.

Et pourtant …

Mobistar, créée en 1996 et cotée en bourse à partir de 1998, a été en croissance jusqu’en 2008, moment où elle a atteint un plafond. A la base opérateur mobile, l’évolution de Mobistar est liée à celle des NTIC. En une dizaine d’années, elle a occupé jusqu’à 1700 personnes et s’est construite dans un esprit « startup » par l’ajout de pièces successives, ce qui n’était pas sans conséquences. Cette situation, l’évolution du marché et des nouvelles technologies, la pression des régulateurs en termes de prix, ont rendu indispensable une transformation de la structure de l’organisation qui, tout comme pour l’évolution des NTIC, s’avère permanente et soutenue.
Au fil du temps, les relations sociales au sein de l’organisation ont elles aussi évolué. Si, initialement, leur gestion, les interactions qui en découlaient, relevaient d’un nombre limité de personnes au sein du département RH, le dialogue social est devenu une affaire de l’exécutif, de l’ensemble des manageurs de la société Mobistar dans son entièreté, jusqu’aux team members, l’affaire de tous. C’est une volonté d’entreprise et une stratégie partagée que de vouloir établir un vrai dialogue pour construire la société Mobistar de demain.
L’entreprise a été amenée à modifier ses organisations, à changer ses méthodes de travail, à externaliser certaines activités, ou à en internaliser d’autres : call centers, réseaux, IT, supplain chain, etc. Ces opérations – qui affectent en profondeur les organisations ont induit une réduction du personnel, une transformation de certains métiers, qui s’accompagne d’une adaptation des compétences ainsi que des comportements des personnes qui restaient ; il ne s’agit plus de faire, mais de faire faire, de passer de la connaissance opérationnelle à la gestion de partenariats.
Dans ces modifications de structures et de compétences, le temps nécessaire a été pris pour impliquer les représentants du personnel dès les premières phases de la réflexion de ces projets, des scénarios analysés et des impacts potentiels avec l’objectif de donner du sens, d’anticiper avec eux les opportunités de redéploiement ou de développement des personnes et départements impactés avec une responsabilité commune d’employabilité.
L’insourcing a également été appliqué notamment au sein de la distribution commerciale. Au cours de celle-ci, les équipes RH, commerciales et les représentants du personnel ont travaillé ensemble pour informer le personnel concerné, les accueillir chaleureusement, bref pour fait de cet exercice une très très bonne expérience de transfert pour les nouveaux team members.
Or, nous l’avons évoqué plus tôt, l’être humain est de prime abord réticent aux changements. Ces réticences sont relayées par les représentants du personnel ainsi que ceux des organisations syndicales. On leur reproche d’ailleurs fréquemment ce qui est interprété comme du conservatisme. La transparence et le dialogue permet de « démystifier » les évolutions et impacts potentiels : en mettant l’accent sur la communication, l’écoute et la compréhension en profondeur des appréhensions, nous pouvons mieux anticiper et accompagner les personnes potentiellement impactées
Lors de ces différentes opérations d’outsourcing ou, plus modestement, d’insourcing, si les représentants du personnel n’ont pas participé aux décisions stratégiques, ils ont été informés aussi tôt que possible en amont sur les motivations, objectifs et perspectives de celles-ci. Leurs avis, qui sont très fondés, ont été écoutés et il a été tenu compte de ce qui était pertinent. Ces échanges ont eu lieu dans les réunions d’instances officielles mais également lors de contacts informels. In fine, ces opérations se sont déroulées dans le respect.
En agissant de la sorte, nous visons la compréhension des positions parce que nous estimons que chacun peut contribuer à l’évolution de l’entreprise. Nous travaillons ensemble, main dans la main, à des objectifs communs : faire en sorte que nos team members soient engagés et motivés pour contribuer au développement de notre société.
La qualité des relations est bonne même si elle peut changer en fonction du contexte et notamment en période d’élections sociales. Le tout est d’être vigilant, d’en être conscient, d’être attentif à la neutralité et de remettre les réactions dans leur contexte.
Ce type de relations est le résultat d’une volonté de l’entreprise. Constructives, animées par des partenaires, elles contribuent au succès de l’entreprise.

Article co-élaboré avec Anne Cambier, DRH Mobistar,
et publié dans L’Echo le 04/08/2015