L’affaire Frédéric Janssens, ancien greffier du Parlement wallon, a fait couler beaucoup d’encre. Son licenciement en 2022 avait été présenté comme la fin d’une ère de mal-être et d’autoritarisme au sein du greffe. Pourtant, plusieurs enquêtes journalistiques récentes révèlent que la situation ne s’est pas apaisée. Trois ans plus tard, des tensions profondes persistent. Que nous enseigne ce dossier emblématique sur la gestion des conflits dans les organisations publiques ou les entreprises privées ?
Un faux dénouement lors d’un conflit au travail : l’erreur du bouc émissaire
La décision d’écarter Frédéric Janssens, accusé de harcèlement moral, a suscité un espoir de renouveau. Mais la réalité est venue ternir ce soulagement initial. Comme le soulignait La Libre Belgique le 26 juin 2025, une étude psychosociale commandée par le Parlement révèle que 20 % des agents disent subir du harcèlement moral, et 32 % des agressions internes. Des chiffres alarmants, qui montrent que la dégradation du climat de travail ne se limitait pas à une seule figure d’autorité.
Cette situation met en lumière une logique bien connue en gestion de crise : celle du bouc émissaire. Lorsqu’une organisation vit un conflit profond, la tentation est grande de personnaliser le problème, de le réduire à un individu symbolique. Ce mécanisme de simplification permet de restaurer un semblant d’ordre à court terme, mais il empêche souvent de traiter les causes structurelles du mal-être.
Conflit au travail diffus, climat toxique : une crise mal traitée
Les données recueillies indiquent que les comportements indésirables sont aujourd’hui diffus, sans cible unique. Autrement dit, le conflit a muté. L’éviction d’un individu perçu comme toxique a pu créer un vide, mais ce vide n’a pas été comblé par une culture de dialogue ou par des pratiques managériales saines.
En réalité, les tensions se sont déplacées horizontalement, entre agents. On parle de comportements puérils, de propos insultants, de clivages persistants. Et de courriers anonymes, signes d’un profond désengagement relationnel. Ce type de dynamique post-traumatique est fréquent dans les organisations où la parole n’a pas pu être pleinement reconnue et régulée.
On observe ici un climat où la peur, la méfiance et la suspicion règnent. L’anonymat devient le seul mode d’expression perçu comme «sûr». La communication se déplace du cadre officiel vers les couloirs, les mails informels, les non-dits. Cela traduit une perte de confiance dans les instances internes de régulation.
Une mission de dialogue social pour quel impact sur le conflit au travail ?
Entre décembre 2022 et juillet 2023, une mission de dialogue social a été confiée à un prestataire pour un montant estimé entre 200 000 et 300 000 €. Pourtant, les résultats semblent bien minces, et les tensions, intactes. Cela interroge sur les conditions de mise en œuvre de ces actions : le climat était-il propice ? Le mandat était-il clair ? Les acteurs étaient-ils prêts à s’engager ? Sans réponses positives à ces questions, toute tentative de pacification risque de devenir une opération d’image, et non un véritable processus de transformation.
Il est aussi essentiel d’évaluer la posture des dirigeants face à cette mission. Une action de dialogue social, aussi bien construite soit-elle, ne peut porter ses fruits que si elle est adossée à une volonté politique réelle de transformation. Sans alignement entre les discours, les moyens et les actes, le processus reste stérile. Les agents le ressentent très vite et se replient dans le cynisme ou la défiance.
Apprendre des impasses : les vrais leviers de régulation du conflit au travail
L’affaire du greffe du Parlement wallon est un cas d’école de ce qu’il ne faut pas faire : personnaliser à outrance un conflit systémique, croire qu’une décision disciplinaire suffit à tourner la page, sous-estimer la portée des traumatismes collectifs.
Pour agir durablement, plusieurs leviers sont essentiels:
- Mener un diagnostic organisationnel approfondi, incluant les dimensions culturelles, relationnelles, structurelles et symboliques du conflit;
- Créer des espaces de dialogue réguliers et sécurisés, où la parole puisse circuler sans peur de représailles;
- Former les managers et les représentants du personnel à la régulation des tensions, à l’écoute active, à la détection précoce des signaux faibles;
- Favoriser une mémoire organisationnelle partagée, qui reconnaisse les blessures sans les instrumentaliser, en permettant une mise en récit plurielle de ce qui a été vécu.
Un conflit au travail ne se « résout » pas, il se travaille. Il s’accueille, se nomme, se dépasse. Cela suppose un chemin exigeant mais nécessaire.
Écarter ne suffit pas, il faut reconstruire après un conflit au travail
Le cas du Parlement wallon nous rappelle que les conflits en milieu de travail ne se résolvent pas par des départs individuels, mais par un travail collectif de vérité, de responsabilité et de reconstruction. Ce travail prend du temps, demande du courage, et surtout, une vision. Il est temps de le mener vraiment.
En sortir par le haut suppose de sortir des simplifications, de restaurer des processus délibératifs, de revisiter les modes de gouvernance. La crise actuelle, aussi douloureuse soit-elle, peut devenir une opportunité d’évolution profonde. Encore faut-il en saisir la portée.
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