Les relations sociales mal gérées coûtent (très) cher à l’entreprise

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Des relations sociales dégradées ont un impact sur la rentabilité ou les capacités d’action d’une entreprise ou organisation. Quel est le coût de relations sociales mal gérées?

Les objectifs des relations sociales

En Belgique, les relations sociales en entreprise sont encadrées par nombre de lois ou conventions collectives de travail.
Pour l’essentiel, les normes qui y sont fixées sont le résultat d’accords entre représentants des employeurs, des organisations syndicales et, ponctuellement, de représentants du pouvoir politique.
Les personnes qui ont élaboré ce cadre légal visaient deux objectifs fondamentaux: éviter les conflits sociaux et créer un environnement favorable à la recherche de synergies entre les intervenants.
Concrètement, ce cadre offre la possibilité aux employeurs, aux travailleurs et à leurs représentants, de rechercher ensemble, par la négociation, des solutions adaptées à leur contexte spécifique et qui satisfont les intérêts de chacun.

Les impacts de la qualité de gestion des relations sociales

Bien gérées, les relations sociales permettent à l’entreprise d’optimiser son fonctionnement, de s’adapter au mieux aux évolutions (contexte, marché, technologies) et donc, d’assurer au maximum sa pérennité.
Mal gérées, elles génèrent des réactions de mécontentement, des plus retentissantes aux plus discrètes. D’un extrême à l’autre, la gamme de ces phénomènes s’étend de l’arrêt de travail collectif au désengagement, à la démotivation du personnel.

La grève, l’arbre qui ne doit pas cacher la forêt

Ou, comme pour un iceberg, la partie qui n’est pas directement visible est, et de loin, plus fréquente, plus importante tant au niveau des comportements que des coûts.
Pour la partie visible, des relations sociales dégradées se concrétisent parfois en conflits ouverts, en comportements manifestes d’opposition ou d’affrontement, en démonstrations de rapport de forces, en bref, en troubles visibles dont la grève constitue le phénomène le plus connu.
Pour la partie moins visible, lorsque les relations sociales sont dégradées, l’entreprise est insidieusement affaiblie voire asphyxiée par des attitudes d’immobilisme, de blocage, de rejet face aux évolutions ou encore, de démobilisation, d’indifférence voire de mépris total des intérêts de l’entreprise.

Les dommages réels

Dans les situations de relations sociales dégradées, ces états d’esprits se concrétisent en différents symptômes, bien plus fréquents qu’une grève, parmi lesquels:

  • un taux anormal de rotation du personnel;
  • un absentéisme élevé, dont les problèmes psycho-sociaux et le burnout;
  • une baisse de productivité;
  • une baisse de qualité (produit / service client);
  • une succession de problèmes techniques (bris, pannes, non-respect des délais, etc.).

Ces phénomènes ont un impact à différents niveaux sur les résultats de l’entreprise. Ceux-ci peuvent être répartis en deux catégories: des pertes financières et des manques à gagner.
Les pertes financières sont constituées des sursalaires liés au remplacement, des salaires consacrés à la régulation de la situation et de la surconsommation des autres éléments nécessaires pour régler les dysfonctionnements.
Les manques à gagner résultent de la perte de production, de la non création de potentiel et des risques liés à la situation générée.

Le montant de la facture de relations sociales mal gérées

Les coûts des phénomènes listés ci-dessus sont qualifiés de cachés parce que, bien qu’ils aient un impact négatif certain sur le résultat de l’entreprise, ils n’apparaissent pas directement en tant que tels dans une comptabilité standard.
La notion de coûts cachés a été particulièrement étudiée par le Professeur Henri Savall[1]. Avec ses équipes, il a analysé cette notion depuis 40 ans, dans 40 pays et près de 2000 entreprises.
Sur cette base, ces experts évaluent ces coûts cachés entre 20.000 et 70.000€ par an et par travailleur[2]. Ces coûts, énormes, ne tiennent pas compte des conséquences d’éventuelles grèves ou toutes autres actions du même ordre.

Même en l’absence de grève, les relations sociales mal gérées peuvent coûter jusqu’à 70.000€ par an et par travailleur à l’entreprise (ou l’organisation)

In fine, ces charges ont un impact certain sur la rentabilité des entreprises du secteur marchand et sur les capacités d’action du non-marchand.

Qu’en est-il chez vous?

Est-ce que les relations sociales dans votre entreprise contribuent à son efficience, à son évolution et à sa pérennité?
Pas tout à fait? Alors, comment allez-vous en améliorer la gestion?

Article publié dans  L’Echo le 07/09/2017

[1] Professeur agrégé de Sciences de Gestion à l’université Lumière Lyon 2. Il a créé et dirige depuis 1976 l’ISEOR, un centre expérimental de recherches en gestion, unité associée au CNRS
[2] H. Savall et V. Zardet, « Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés », 6ème édition, Paris, Ed. Economica, 2015, pg 122

Changement dans l’entreprise et relations sociales

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Qu’est-ce que le changement en entreprise?

Le changement est permanent, il fait partie intégrante de la vie et aussi de la gestion d’une entreprise. On peut le répertorier sous trois grandes catégories : l’adaptation ou l’introduction de nouveaux processus, l’organisation ou encore, la culture d’entreprise.

Quelle que soit cette catégorie et que ce soit en phase de stagnation, croissance, décroissance, fusion ou acquisition, le changement est une réalité de tous les jours pour l’entreprise et ses manifestations peuvent être imperceptibles ou, à l’autre extrême, extrêmement brutales.

Quelle qu’en soit l’ampleur, l’adaptation permanente de l’entreprise à son environnement est une condition sine qua non de survie à court, moyen ou long terme.

Comment aborder les résistances au changement?

out changement engendre des résistances. Il y a lieu de les identifier et de les gérer.

Les résistances se résument à trois niveaux, je peux changer et je dispose des moyens, je veux changer et je vois mon intérêt personnel ainsi que celui de mes collègues dans la situation future et, je dois changer et je comprends qu’il n’y a pas d’alternative. L’identification des résistances, et aussi bien entendu des forces motrices au changement, est un élément essentiel à la gestion appropriée du changement.

Le simple fait de chercher à identifier de façon systématique – par enquête ou par simple écoute – ces forces et résistances diminuera déjà de façon considérable lesdites résistances. Ensuite, il s’agira de les gérer pour les convertir en forces motrices au changement.

Qu’est-ce qui explique les résistances au changement?

Les résistances au changement peuvent être considérables et émaner de la direction comme de la hiérarchie, de l’employé ou de l’ouvrier de base. Elles ont pour origine :

  • l’aspiration naturelle de l’Homme à la stabilité ;
  • la volonté de statu quo par aveuglement ou conservatisme ;
  • une vision à court terme, locale et la défense d’intérêts immédiats ;
  • la mise en cause de situations acquises et des avantages qui en découlent ;
  • la peur générée par une série d’éléments qui peuvent créer un sentiment d’insécurité :
    • a ou les périodes d’incertitude sur l’avenir individuel ou de la fonction occupée ;
    • l’évolution des certitudes, habitudes, repères ;
    • la nécessaire adaptation individuelle qui peut aller jusqu’au départ de l’entreprise.

Tous ces éléments alimentent l’opposition ou les freins au changement qui se traduisent en méfiance, réactions inappropriées, rumeurs, etc. Ce d’autant plus que, dans la mise en œuvre de l’évolution, d’éventuels dysfonctionnements, tâtonnements ou maladresses ne sont pas exclus.

Quelle est l’attitude des représentants du personnel face au changement?

Outre le fait que, comme leurs collègues de travail, ils peuvent être personnellement réticents au changement pour les mêmes raisons évoquées ci-avant, l’attitude des représentants du personnel dans ce contexte est extrêmement variable et fondamentalement conditionnée par l’intensité du changement, leur personnalité ainsi que la qualité des relations antérieures avec les représentants de l’entreprise.

Les syndicalistes vont animer la conflictualité, ce qui se traduira au minimum par informer les personnes concernées sur la situation et relayer leurs inquiétudes ou incompréhensions. Une formule intermédiaire consiste à canaliser les réactions spontanées du personnel. A l’extrême, ils vont initier des mouvements d’action pour sensibiliser la direction, voire l’opinion publique, à la prise en compte des intérêts des travailleurs dans le problème du moment mais également, la plupart du temps, dans d’autres difficultés qui jusque-là n’ont pas été traitées.

Enfin, le degré de combativité des représentants du personnel dans ce type de circonstances peut être exacerbé par l’impact du changement sur leur rôle ultérieur en tant que représentants du personnel ou en tant que structure organisée. Il n’est pas exclu qu’ils défendent leur position de pouvoir si elle est mise en cause.

Les partenaires sociaux sont ils préparés à la gestion du changement en entreprise?

En Belgique, le management – tout comme les représentants du personnel – n’est pas nécessairement conscient de l’impact humain d’un changement voire, il n’est pas formé pour gérer le changement de façon professionnelle. De fait, contrairement à ce qui se pratique dans les pays limitrophes, les universités belges n’ont pas de chaire en matière de changement.

Au niveau international, en matière de fusions et acquisitions notamment, les études démontrent que plus de la moitié de celles-ci ne sont pas une réussite ou n’apportent pas la plus value escomptée du fait, pour l’essentiel, de l’absence de gestion des aspects humains, voire d’un manque de gestion du changement.

Même hors de ce contexte spécifique, que ce soit au niveau du management ou au niveau des représentants du personnel, l’approche du changement se limite souvent à une gestion de projet confinée aux aspects matériels et ne prenant pas en compte les réactions émotionnelles, les résistances, les besoins de l’individu ou encore la culture de l’entreprise et ses besoins.

Enfin, souvent, les partenaires sociaux ne communiquent pas, ou peu, hors des instances où ont lieu les négociations. Si cela est particulièrement vrai dans le cadre d’une procédure dite « Renault » et lié à ses contraintes légales particulières, dans bon nombre de situations, le seul relai mis en place pour informer le personnel est celui des syndicats, par défaillance ou démission de la direction dans ce domaine.

Nos modèles de concertation sont-ils appropriés au changement?

Tout l’arsenal législatif ou règlementaire dans le domaine des relations sociales – par ailleurs négocié entre représentants syndicaux, patronaux et politiques – a pour objectif de promouvoir la consultation et la concertation, de prévenir les conflits sociaux ainsi que de créer une synergie entre les exigences de l’entreprise et celles de son personnel.

Or, la législation en la matière forme un cadre qui ne saurait répondre à toutes les situations spécifiques et, comme dans bien d’autres domaines, il ne suffit pas d’appliquer ces règles à la lettre pour en respecter l’esprit et bénéficier ainsi des effets positifs escomptés. Au-delà des aspects pragmatiques, on rencontre trop rarement des gestionnaires et des représentants du personnel qui s’interrogent sur ce qu’il conviendrait de faire pour que l’évolution à mettre en œuvre, la restructuration, la fusion ou l’acquisition soit un succès.

Enfin, ces réglementations se sont alourdies, complexifiées au fil du temps et notamment, la législation dite de la procédure Renault impose des comportements qui ne favorisent pas une saine politique de communication à l’égard des stakeholders.

Comment préparer le personnel, et ses représentants, à l’intégration optimale du changement?

En veillant de façon proactive, en permanence à entretenir des relations sociales saines, c’est-à-dire, en optimalisant constamment les domaines suivants :

  • la place et le respect des personnes ;
  • le système de gestion des ressources humaines ;
  • les aspects relationnels ;
  • l’exercice de l’autorité;
  • les rôles, qualités, comportements de la hiérarchie et ceux des représentants du personnel ;
  • la communication ;
  • la mesure du climat social et la veille sociale ;
  • des négociations sociales qui visent à atteindre des résultats win/win ;
  • la confiance entre les interlocuteurs.
  • Cette confiance, dont l’intensité résulte pour l’essentiel de la concrétisation des points précédents, met du temps à s’établir, est relativement fragile et nécessite une attention permanente.

Si elle n’atteint pas un certain niveau quand éclate une crise, il est vain de vouloir l’établir à ce moment-là et cette carence augmentera le risque d’échec, le temps, l’énergie ainsi que le coût d’un processus de restructuration.

Quelles sont les clefs de réussite d’un projet de gestion de changement?

La gestion optimale du changement s’articule autour de l’individu, de la culture de l’entreprise et de la communication.

L’identification de la culture et du climat – actuels et désirés – constitue la base de l’accompagnement adéquat d’un changement ou d’une transition. En effet, le choix du modèle d’évolution ne peut se faire qu’en fonction et dans le respect de la culture d’entreprise, qui – faisant elle-même partie intégrante de sa stratégie – sera alignée sur ses objectifs stratégiques. Ceci implique le respect des valeurs existantes, l’identification des freins et des leviers qui contribueront à la mise en œuvre du changement.

Dans tout processus de changement, l’individu et ses besoins doivent rester au centre de nos préoccupations. Il convient en premier lieu de l’approcher et lorsqu’il est convaincu, de travailler au niveau des besoins de l’équipe pour enfin terminer au niveau de l’organisation. Au niveau individuel, nous constatons qu’en situation de changement, toute personne traverse successivement les étapes psychologiques de rejet, de colère, de négociation, de dépression pour arriver enfin à une phase d’acceptation et d’intégration (cfr Kubler-Ross 1969).

Le patron qui annonce son intention de changement est souvent lui-même passé par ces différentes phases et, perdant de vue le fait que ses interlocuteurs n’ont pas eu le même tempo, il n’adapte pas toujours son discours au stade où ils se trouvent.

Il s’agit d’adopter la forme de communication appropriée à l’étape psychologique que vivent les individus et aux besoins des différents stakeholders : le personnel et parmi celui-ci, les personnes qui restent et celles qui éventuellement partent, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les actionnaires. A tous ces niveaux le discours démontrera l’inadéquation de la situation existante, le besoin et désir d’aller vers l’état futur et la faisabilité de cette évolution (cfr formule de Beckhard 1987).

Conclusions?

Notre observation est que nombre de partenaires sociaux – patronaux ou syndicaux – ne traitent pas suffisamment les aspects humains du changement dans leurs négociations, ne mettent pas l’humain au centre de leurs préoccupations.

Ils ne sont pas préparés à gérer ces matières et nous pensons qu’une formation à la gestion du changement permettrait de faire la différence.

Au-delà des questions techniques d’une restructuration par exemple lors d’une procédure Renault ou encore, des questions liées à l’application de la CCT 32bis dans le contexte de décisions d’outsourcing, les aspects émotionnels, les vraies questions psychologiques du vécu de chacun, les résistances et les forces motrices du changement devraient être au centre du débat des partenaires sociaux. Tous y gagneraient.

Enfin un bon climat social, des relations sociales saines, constituent un atout pour gérer des dossiers difficiles, ainsi que le changement, de façon professionnelle. Ceci implique la volonté des deux parties de mettre les préoccupations du personnel concerné au centre du débat. Cette approche ne nécessite aucun changement de loi, il suffit d’un changement des mentalités !

Article co-élaboré avec Paul Groeninckx
et publié dans L’Echo les 06/05/2010 et 03/06/2010

Management et syndicats

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L’adage est bien connu dans le milieu des DRH : « l’entreprise a les syndicats qu’elle mérite ».
Certes, cet adage a l’avantage de présenter les choses de façon volontariste : il n’y a pas de fatalité dans ce domaine, le comportement des représentants syndicaux est, pour partie, la conséquence des actions de l’employeur. Cela étant, d’une part, il existe dans le monde syndical, comme ailleurs, des personnalités avec lesquelles il n’est pas aisé de composer. D’autre part, l’ancienneté dans l’entreprise de certains ténors syndicaux est telle, qu’ils ont acquis une connaisance de son histoire, de ses rouages et de ses règles – formels et informels –, de ses acteurs qui est souvent supérieure à celle de l’encadrement plus jeune, ce qui leur confère une autorité, un leadership, bref un pouvoir.
Certains citent également spontanément cet autre adage inspiré sans doute des vases communicants : « quand le management est faible, les syndicats sont forts ; quand le management est fort, les syndicats sont faibles », modèle qui laisse présager d’attitudes conflictuelles, de rapports de force où ce que l’un gagne, l’autre le perd bref, d’un climat social peu propice à la coopération, tendu et de relations sociales houleuses.

Un climat social sain?

Chacun a à l’esprit des entreprises qui font régulièrement la une à l’occasion du énième conflit social en leur sein et d’autres dont on n’entend jamais parler en termes d’incidents sociaux.
La situation de chaque entreprise est bien entendu spécifique tant dans son contexte que dans les réactions qui, même si elles se sont avérées efficaces, ne sont pas nécessairement reproductibles. Mais, quelle est la différence qui fait la différence ? Quels seraient les ingrédients de la réussite de l’une ou des difficultés de l’autre?
L’expérience nous permet d’identifier quelques principes sur lesquels bâtir une stratégie favorable à un climat social sain cad qui contribue à « une dynamique génératrice à la fois de satisfaction pour les travailleurs et de performance durable pour l’entreprise » (H. Landier)!

10 points d’attention!

Outre des comportements d’une probité irréprochable des gestionnaires de l’entreprise, le climat social est impacté par la place et le respect de l’Homme dans l’organisation, le système de gestion des ressources humaines, la communication, les représentants du personnel, le suivi de certains paramètres, la négociation sociale, la veille sociale, le relationnel, l’exercice de l’autorité et enfin, le management.

Quid du management?

Sous l’expression de « théorie des deux guichets », D. Labbé et H. Landier décrivent avec justesse la « partie subtile dont l’enjeu s’énonce en termes de confiance et d’influence » qui se joue entre le personnel, les membres de la ligne hiérarchiques et les représentants du personnel.
Dans la pratique quotidienne, confronté à une interrogation ou à un problème, un membre du personnel s’adresse à son responsable hiérarchique ou au délégué, qui y répondront selon leurs moyens matériels et leurs aptitudes individuelles. Si le choix de la personne de référence est initialement dicté par la proximité géographique mais surtout interpersonnelle, au fil du temps le salarié s’adressera légitimement à l’interlocuteur qui se sera montré le plus efficace, c’est-à-dire le plus rapide et le plus précis, ce qui renforcera soit le rôle de l’encadrement, soit celui des représentants du personnel et agira sur l’équilibre de la relation entre ces protagonistes.
Cette description succincte néglige cependant les situations qui dégénèrent en manifestation inattendue parce que personne n’a rien vu venir – pas même les représentants du personnel – ou que les problèmes qui se posent ne sont réglés ni par l’un, ni par l’autre ou encore parce que les possibilités de recours sont méconnues ou difficilement accessibles.
Dans nombre de circonstances, les demandes du personnel peuvent être traitées par l’encadrement qui, en plus d’une sensibilité aux aspects humains, doit y être incité et disposer de moyens dont les informations nécessaires ou un lieu où se les procurer, les budgets adéquats, etc. Ce comportement doit également faire partie de l’évaluation individuelle périodique qui est faite de son activité et de ses résultats.
Outre le traitement des problèmes pratiques à son niveau, on attend de l’encadrement qu’il exerce l’entièreté de son rôle de management à savoir : expliquer, écouter, faire circuler les informations (descendantes mais aussi ascendantes) , faire exécuter.
Des formations concrètes peuvent l’y aider : sur le fonctionnement syndical dans l’entreprise, sur les normes sociales, et sur les règles de base d’un leadership mobilisateur. Il s’agit aussi pour le manager de terrain d’être informé de la stratégie, des projets et des chiffres de l’entreprise pour qu’il en devienne effectivement l’ambassadeur auprès des collaborateurs.

Article publié initialement dans L’Echo le 02/02/2012