Que signifie négocier?

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Quand on évoque la négociation, beaucoup d’entre nous pensent spontanément à des situations de vente, de conflit, de persuasion. Négocier équivaudrait à convaincre, dominer, manipuler, influencer, gagner … ou perdre. Ces perceptions ont pour commun dénominateur la compétition et l’opposition entre les parties, la rencontre de deux ou plusieurs antagonismes.
Sans être totalement erronées, les approches compétitives de la négociation sont partielles et dangereuses. Premièrement, elles génèrent les comportements qu’elles sous-tendent : ayez foi en la compétition, la compétition vous obtiendrez. Deuxièmement, elles limitent la perception des opportunités de coopération et brident le champ des solutions qui est initialement infini. Ce faisant, elles mettent à mal la performance objective des négociateurs qui peinent à atteindre leur but premier : l’obtention d’un accord pleinement satisfaisant.
La gestion du processus de négociation et son résultat a un impact sur la façon dont vous vous percevez, sur le futur de vos relations personnelles et professionnelles et sur votre succès dans la vie. Il s’agit d’une compétence essentielle à acquérir ou à développer. Or, si la négociation n’est pas nécessairement une compétition, qu’est-ce que c’est ? Que négocie-t-on, avec qui, pourquoi et comment?

Négocier quoi?

Tous les sujets sont matière à négociation : la vente ou l’achat d’un bien, le salaire, les conditions de recrutement, de travail ou de licenciement, un contrat, une fusion, un gouvernement, un divorce, … Autant d’exemples classiques qui nous viennent à l’esprit quand nous pensons négociation. Mais nous négocions aussi lorsque nous développons de nouveaux projets, lors de la création d’une entreprise ou, plus quotidiennement, pour choisir un resto, une destination de vacances ou pour s’accorder sur l’éducation à donner à nos enfants.

… et avec qui?

Avec tout le monde : proches, amis, voisins, collègues, étrangers, supérieurs, partenaires, clients, fournisseurs. La liste est infinie. Il n’existe aucune relation qui ne soit susceptible, à un moment ou à un autre, de recourir à cette forme bien particulière de discussion qu’est la négociation.
Pour résoudre une divergence d’intérêts. Pour s’accorder sur différents points de vue. Pour rencontrer les objectifs explicites, et plus souvent implicites, des personnes impliquées. Fondamentalement, nous optons pour la négociation quand elle nous apparaît comme une stratégie potentiellement plus optimale et satisfaisante que le recours à d’autres modes de gestion des divergences (ex : application stricte de règles ou de lois, conflit ouvert ou agression, implication d’une instance supérieure de décision).
En outre, les occasions de négocier ne cessent de se multiplier, se laisser dicter une décision est de plus en plus rare, la participation et la concertation sont à l’évidence les modèles les plus performants et ont une influence sur le niveau d’efficience final.

On négocie souvent mal…

Mal, souvent très mal. Le processus de négociation est largement malmené. Soit parce que les individus n‘en maitrisent pas toutes les ficelles, le pratiquent intuitivement, sans expertise et sans préparation. Soit, parce que plus simplement les négociations ne sont pas reconnues comme telles ou, comme nous l’avons déjà dit, sont foncièrement biaisées par la compétition.
Ces biais dans la gestion du processus engendrent plusieurs risques. D’une part, les situations ainsi gérées laissent les personnes mécontentes, épuisées ou brouillées les unes avec les autres quand ce n’est pas les trois à la fois. D’autre part, les accords pris dans ce contexte sont « fragiles », susceptibles de révision voire de rétractation, leur concrétisation ne se fera pas sans mal.

Les ingrédients d’une négociation réussie?

Même s’il existe des incontournables, négocier efficacement ne relève pas de trucs et astuces applicables de façon automatisée à toutes les situations. Négocier efficacement, c’est être motivé et capable d’analyser objectivement une situation, tenir compte de la structure ainsi que du contexte de discussion et faire preuve de flexibilité.
Parce que la négociation est une activité humaine, sa maîtrise passe forcément par la compréhension des phénomènes psychologiques qui modulent le comportement des personnes impliquées. Nous l’avons dit, négocier implique autant la coopération que la compétition. De la même manière, les motivations poursuivies par les individus ne se résument pratiquement jamais à la simple recherche du gain économique. Le comportement des personnes est, aussi, moins rationnellement déterminé que ce que nous ne voudrions le croire : biais de jugement et émotions sont matière courante en négociation. Enfin, des caractéristiques individuelles, telles que le genre ou l’origine culturelle, ont une influence non négligeable sur le déroulement des discussions.

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié dans L’Echo le 04/09/2014

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Négocier la négociation

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Régulièrement, nous nous trouvons dans des situations où une ou plusieurs parties en conflit préfèrent recourir à l’affrontement, directement ou via un tiers, alors même qu’il nous apparaît que la gestion du différend serait plus efficace si les parties avaient recours à la négociation. Comment réagir?

Rappel de ce qu’est la négociation?

La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs entités interdépendantes dont le but apparent est de résoudre une divergence d’intérêt perçue. Pour qu’il y ait négociation, il faut que les parties prenantes soient inscrites dans un système d’interdépendance au sein duquel elles perçoivent une divergence d’intérêts. En d’autre mots, il faut que les objectifs des parties soient reliés entre eux et que les parties aient besoin les unes des autres pour satisfaire leurs besoins.
Les parties en divergence optent pour la négociation sous deux conditions : lorsqu’elles sont convaincues qu’en discutant, elles seront à même d’obtenir plus ou mieux qu’en ne discutant pas ; et lorsqu’elle perçoivent la discussion comme un moyen d’éviter des conséquences néfastes. Les alternatives à la discussion, à la négociation sont le recours à un tiers, arbitre ou juge, ou encore des solutions plus violentes : guerre, combat, terrorisme, etc.

Quand négocier ?

Si, comme partie au conflit ou observateur extérieur, nous sommes convaincus que les parties en conflit auraient tout à gagner à négocier plutôt qu’à s’étriper, une telle conviction restera lettre morte tant que toutes les parties, elles-mêmes, n’aboutissent pas à la même conclusion. Ce moment de prise de conscience par les parties que la discussion est potentiellement plus profitable que les autres modes de gestion de conflit est qualifié de : maturité du conflit (conflict’s ripeness).

La maturité du conflit

Le conflit est défini comme « mûr » et devient négociable lorsque les parties se perçoivent coincées dans une situation dans laquelle personne ne semble pouvoir sortir vainqueur et qui cause des dommages considérables de tous les côtés de l’interaction. Face à une telle impasse, les parties cherchent alors à mettre en place d’autres stratégies de gestion du conflit pour sortir de la crise et sont prêtes à envisager la discussion de leurs divergences.
Etre capable d’identifier le moment de maturité du conflit est essentiel. Engager des discussions sur un conflit immature risque d’aggraver le blocage et d’enraciner les parties sur leurs positions divergentes. A contrario, réagir avec retard, risque de nous faire passer à côté de la seule opportunité de résolution optimale de la divergence.

Maturité = efficacité?

Même lorsqu’un conflit est mûr pour être traité au travers de la négociation, cela ne signifie pas pour autant que la discussion aboutira à la résolution de la divergence. Cela ne signifie pas non plus que, si on accord est conclu, il représente la solution la plus optimale qui maximise les gains de toutes les parties tout en minimisant leurs pertes mutuelle.
Cela étant, identifier la maturité du conflit, nous assure, à minima, d’entamer les discussions à un moment où les parties sont prêtes à faire des concessions et à entendre (sinon à écouter) les arguments de leurs interlocuteurs.

Le nécessaire pour négocier?

Rappelons que même s’il existe des incontournables, négocier efficacement, c’est être motivé et capable d’analyser objectivement une situation, tenir compte de la structure ainsi que du contexte de discussion et faire preuve de flexibilité.
Le négociateur doit tenter de disposer d’un maximum d’informations sur lui-même mais également sur la partie adverse : comprendre ce qui motive et joue sur la satisfaction, la palette des sujets de discussion, les points d’aspiration et de réserve, les alternatives ou la MEilleure SOlution de REchange (MESORE ou BATNA), … Nous ne pouvons nous faire une opinion en la matière qu’en analysant le contexte ainsi que les motivations de chaque partie tant en termes économiques ou financiers, relationnels, d’images individuelles ou encore, de processus.

Amener l’autre à négocier?

Ces informations nous sont utiles notamment pour négocier la négociation, amener l’autre partie à négocier. Outre le fait qu’en certaines circonstances, elles nous permettront d’aller chercher l’appui d’autres personnes impliquées, elles nous donnent une idée de ce que pourrait apporter la négociation à chacune des parties ou, à l’opposé, de ce que coutera l’absence de négociation.
Poser les bonnes questions nous permettra d’amener l’interlocuteur à réfléchir – pas à fléchir – sur les avantages et inconvénients de la négociation. Mieux encore, il importe de lui faire prendre conscience des conséquences et du coût de l’absence de négociation ou d’une mauvaise négociation.
« A valeur égale, la peur de perdre est un facteur de motivation supérieure à la perspective de gagner »(R. Dobelli)
Quels risques êtes-vous prêts à prendre ? Qu’êtes-vous prêt à perdre ?

Article co-élaboré avec Stéphanie Demoulin et 
publié dans L’Echo le 03/03/2015

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