Relations sociales

Management et syndicats

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L’adage est bien connu dans le milieu des DRH : « l’entreprise a les syndicats qu’elle mérite ».
Certes, cet adage a l’avantage de présenter les choses de façon volontariste : il n’y a pas de fatalité dans ce domaine, le comportement des représentants syndicaux est, pour partie, la conséquence des actions de l’employeur. Cela étant, d’une part, il existe dans le monde syndical, comme ailleurs, des personnalités avec lesquelles il n’est pas aisé de composer. D’autre part, l’ancienneté dans l’entreprise de certains ténors syndicaux est telle, qu’ils ont acquis une connaisance de son histoire, de ses rouages et de ses règles – formels et informels –, de ses acteurs qui est souvent supérieure à celle de l’encadrement plus jeune, ce qui leur confère une autorité, un leadership, bref un pouvoir.
Certains citent également spontanément cet autre adage inspiré sans doute des vases communicants : « quand le management est faible, les syndicats sont forts ; quand le management est fort, les syndicats sont faibles », modèle qui laisse présager d’attitudes conflictuelles, de rapports de force où ce que l’un gagne, l’autre le perd bref, d’un climat social peu propice à la coopération, tendu et de relations sociales houleuses.

Un climat social sain?

Chacun a à l’esprit des entreprises qui font régulièrement la une à l’occasion du énième conflit social en leur sein et d’autres dont on n’entend jamais parler en termes d’incidents sociaux.
La situation de chaque entreprise est bien entendu spécifique tant dans son contexte que dans les réactions qui, même si elles se sont avérées efficaces, ne sont pas nécessairement reproductibles. Mais, quelle est la différence qui fait la différence ? Quels seraient les ingrédients de la réussite de l’une ou des difficultés de l’autre?
L’expérience nous permet d’identifier quelques principes sur lesquels bâtir une stratégie favorable à un climat social sain cad qui contribue à « une dynamique génératrice à la fois de satisfaction pour les travailleurs et de performance durable pour l’entreprise » (H. Landier)!

10 points d’attention!

Outre des comportements d’une probité irréprochable des gestionnaires de l’entreprise, le climat social est impacté par la place et le respect de l’Homme dans l’organisation, le système de gestion des ressources humaines, la communication, les représentants du personnel, le suivi de certains paramètres, la négociation sociale, la veille sociale, le relationnel, l’exercice de l’autorité et enfin, le management.

Quid du management?

Sous l’expression de « théorie des deux guichets », D. Labbé et H. Landier décrivent avec justesse la « partie subtile dont l’enjeu s’énonce en termes de confiance et d’influence » qui se joue entre le personnel, les membres de la ligne hiérarchiques et les représentants du personnel.
Dans la pratique quotidienne, confronté à une interrogation ou à un problème, un membre du personnel s’adresse à son responsable hiérarchique ou au délégué, qui y répondront selon leurs moyens matériels et leurs aptitudes individuelles. Si le choix de la personne de référence est initialement dicté par la proximité géographique mais surtout interpersonnelle, au fil du temps le salarié s’adressera légitimement à l’interlocuteur qui se sera montré le plus efficace, c’est-à-dire le plus rapide et le plus précis, ce qui renforcera soit le rôle de l’encadrement, soit celui des représentants du personnel et agira sur l’équilibre de la relation entre ces protagonistes.
Cette description succincte néglige cependant les situations qui dégénèrent en manifestation inattendue parce que personne n’a rien vu venir – pas même les représentants du personnel – ou que les problèmes qui se posent ne sont réglés ni par l’un, ni par l’autre ou encore parce que les possibilités de recours sont méconnues ou difficilement accessibles.
Dans nombre de circonstances, les demandes du personnel peuvent être traitées par l’encadrement qui, en plus d’une sensibilité aux aspects humains, doit y être incité et disposer de moyens dont les informations nécessaires ou un lieu où se les procurer, les budgets adéquats, etc. Ce comportement doit également faire partie de l’évaluation individuelle périodique qui est faite de son activité et de ses résultats.
Outre le traitement des problèmes pratiques à son niveau, on attend de l’encadrement qu’il exerce l’entièreté de son rôle de management à savoir : expliquer, écouter, faire circuler les informations (descendantes mais aussi ascendantes) , faire exécuter.
Des formations concrètes peuvent l’y aider : sur le fonctionnement syndical dans l’entreprise, sur les normes sociales, et sur les règles de base d’un leadership mobilisateur. Il s’agit aussi pour le manager de terrain d’être informé de la stratégie, des projets et des chiffres de l’entreprise pour qu’il en devienne effectivement l’ambassadeur auprès des collaborateurs.

Article publié initialement dans L’Echo le 02/02/2012

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