Partage de connaissances - Patrick Namotte

06 Juin

Transformer le conflit

Transformer le conflit

Comment convertir, recycler, transmuter un conflit en opportunité d’évolution?

«Le conflit est un élément inhérent aux sociétés au même titre que l’entente ou le compromis. Son rôle n’est pas unilatéralement pernicieux ou désastreux, mais polyvalent. S’il peut-être, certes, un facteur de désolation pour les sociétés, il peut être également un facteur de leur épanouissement. Facteur de désunion, il est aussi une forme essentielle de toute socialisation.» (Georg Simmel)

En fonction du contexte, sans prétendre être exhaustif, une, et probablement plusieurs des actions suivantes seront recherchées avec les acteurs impliqués:

(s’)Accorder
Apaiser
Associer
Auditer
Clarifier
(co) Construire
(se) Comprendre
(se) Concerter
Construire (des ponts)
Converger
Collaborer
Communiquer
Coopérer
Débloquer
Diagnostiquer
Dialoguer

(s’)Ecouter
(s’)Entendre
Evoluer
Faciliter
Fédérer
Fluidifier les rapports sociaux et/ou l’information
Former
Gérer
Médier
Négocier
Ouvrir
Réconcilier
Régler
Solutionner

Outre le fait de tendre vers un apaisement individuel et collectif et un retour à des relations normales, l’intervention permet de comprendre ce qui a généré la situation.

Partant de ce constat, les parties sont en mesure de prendre des dispositions pour régler la situation, éviter sa reproduction et optimaliser leurs interactions.

Selon les circonstances spécifiques à chaque mission, cette démarche peut par exemple notamment avoir un impact sur:

le projet de l’entreprise
la stratégie de l’organisation
les relations commerciales
la qualité de vie au travail (QVT)
le bien-être des intervenants
la performance des parties isolément et de l’ensemble
…

06 Juin

Gestion des Conflits

Des interventions adaptées

Plusieurs options d’action à disposition

Quelles modalités, processus, techniques de facilitation? d’intervention?

“Pour qui dispose d’un marteau, tous les problèmes sont des clous.”

Dans une situation de conflit (renvoi vers 1/4), chaque personne, chaque contexte ainsi que les objectifs visés sont singuliers.

Il n’existe donc pas de «solution idéale» (la solution miracle) applicable en toutes circonstances.

Le mode d’intervention doit être adapté en fonction notamment:

des éléments spécifiques à la situation;
de la disponibilité et des compétences des acteurs directement impliqués;
des objectifs visés à court, moyen et long terme.

En fonction des ces paramètres, j’ai à ma disposition plusieurs modes de facilitation dont:

Au début et en cours d’intervention, nous déterminerons ensemble les modalités d’intervention les plus appropriées.

06 Juin

Gestion des Conflits

Pour optimiser vos activités

Pour améliorer de façon durable vos performances en (re)construisant les interactions saines essentielles à votre core business

L’être humain, finalité et moteur de tout développement, est incontestablement prépondérant dans la réussite ou l’échec de l’entreprise ou de l’organisation et ce, quelle que soit l’intensité de son intervention.

Prendre en compte les besoins et intérêts de tous les acteurs, de toutes les parties prenantes, n’est pas une option, c’est un impératif pour ceux·celles qui veulent mener leurs projets à bien.

Or, les relations, la compréhension, la communication entre les personnes ne sont pas optimales notamment du fait:

du contexte actuel volatile, incertain, complexe, ambigu (VUCA world);
des compétences individuelles variables;
des capacités cognitives de l’être humain; nous savions déjà que notre rationalité était limitée mais aujourd’hui, nous apprenons que notre perception de la réalité est biaisée (biais cognitifs);
que, sous l’effet la charge de travail, de la charge psychosociale, du stress, le cerveau de bon nombre de personnes «sous performe».

Ajoutons à ces éléments que l’apport des collectifs est déterminant, «Le tout est plus que la somme de ses parties».

Le conflit, quelle que soit sa forme, nous alerte sur l’évolution des relations humaines là où il se produit. Dans la plupart des situations, il est un symptôme de dysfonctionnement, d’une opportunité d’améliorer l’efficience du système concerné.

Transformer les conflits, c’est donner le maximum de chances aux relations humaines pour que a minima, elles n’entravent pas vos perspectives d’évolution, et mieux, qu’elles les favorisent voire les optimalisent.

06 Juin

Gestion des Conflits

Gérer les conflits

Gestion des conflits

Pour quels conflits? Avec quels intervenants? Préventif ou curatif?

«Le conflit est inhérent aux rapports humains. Il fait partie des formes normales de la relation à l’autre, au même titre que la «bonne entente», la coopération ou l’évitement.» (Dominique Picard & Edmond Marc)

Le conflit ici est entendu au sens du conflit «social» ou «relationnel». Les acteurs impliqués sont soit des groupes sociaux, soit des personnes. Il s’agit donc de résoudre des problèmes, différends interpersonnels.

Quels sont concrètement les acteurs potentiels dans ces conflits?

Acteurs sociaux
Administrations
Associés
B2B
B2C
Cadres
Collègues
Commerçants
Conjoints
Employeur

Employés / ouvriers
Entrepreneurs
Fournisseurs
Investisseurs
Locataires
Pairs
Pouvoirs publics
Propriétaires
Syndicats
Tiers

Inhérent aux rapports humains, normal et utile, ouvert ou latent, le conflit peut revêtir différentes formes, des plus insidieuses aux plus percutantes.

Quelles sont les différentes formes de conflit «social» ou «relationnel» où l’on a recours à mon expertise?

Adversité
Affrontement
Acquisition
Blocage
Chacun pour soi
Changement avant, pendant, après
Charge psychosociale excessive
Conflit
Crise
Désaccord
Défiance
Dérèglement
Différend
Difficulté relationnelle
Dispute
Divergence
Doute
Dysfonctionnement

Fusion
Grève
Harcèlement
Incertitude
Incident
Incompréhension
Litige
Mauvaise ambiance
Mauvaise atmosphère
Mauvais climat
Méfiance
Mésentente
Problème
Relation dégradée
Situation confuse
Stress
Tension
Transformation

Le conflit est-il destructeur ou utile?

Il s’agit potentiellement d’un élément moteur et dynamisant, d’une opportunité d’évolution.

Le conflit est au cœur du management et constitue potentiellement un allié, un instrument de la construction des personnes et des organisations.

Enfin, en fonction du stade du conflit, des circonstances et des objectifs, l’intervention peut être préventive ou curative.

15 Avr

Médiation

La médiation obligatoire avant toute action en justice? Quasi!

En Belgique, les règles ont changé depuis le mois de juillet 2018.

En effet, depuis lors, avant la plupart des procédures en justice, les avocats ont l’obligation d’informer leurs clients de l’opportunité de régler leur différend en ayant recours aux modes alternatifs de résolution des conflits (MARC) dont notamment la médiation ou la conciliation.

En tout état de la procédure, le juge a l’obligation de favoriser un mode de résolution amiable des litiges et concrètement:

il interroge les parties sur la façon dont elles ont examiné ces moyens alternatifs de régler leur différend;
il impose une médiation:
- à la demande d’au moins une des parties;
- s’il estime que la médiation est mieux appropriée au règlement du différend.

Autre évolution, tous les intervenants sont concernés, y compris les personnes morales de droit public (exemple: ONEM, INAMI, etc.).

Source légale ici

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15 Avr

Relations sociales

Les relations sociales mal gérées coûtent (très) cher à l’entreprise

Des relations sociales dégradées ont un impact sur la rentabilité ou les capacités d’action d’une entreprise ou organisation. Quel est le coût de relations sociales mal gérées?

Les objectifs des relations sociales

En Belgique, les relations sociales en entreprise sont encadrées par nombre de lois ou conventions collectives de travail.

Pour l’essentiel, les normes qui y sont fixées sont le résultat d’accords entre représentants des employeurs, des organisations syndicales et, ponctuellement, de représentants du pouvoir politique.

Les personnes qui ont élaboré ce cadre légal visaient deux objectifs fondamentaux: éviter les conflits sociaux et créer un environnement favorable à la recherche de synergies entre les intervenants.

Concrètement, ce cadre offre la possibilité aux employeurs, aux travailleurs et à leurs représentants, de rechercher ensemble, par la négociation, des solutions adaptées à leur contexte spécifique et qui satisfont les intérêts de chacun.

Les impacts de la qualité de gestion des relations sociales

Bien gérées, les relations sociales permettent à l’entreprise d’optimiser son fonctionnement, de s’adapter au mieux aux évolutions (contexte, marché, technologies) et donc, d’assurer au maximum sa pérennité.

Mal gérées, elles génèrent des réactions de mécontentement, des plus retentissantes aux plus discrètes. D’un extrême à l’autre, la gamme de ces phénomènes s’étend de l’arrêt de travail collectif au désengagement, à la démotivation du personnel.

La grève, l’arbre qui ne doit pas cacher la forêt

Ou, comme pour un iceberg, la partie qui n’est pas directement visible est, et de loin, plus fréquente, plus importante tant au niveau des comportements que des coûts.

Pour la partie visible, des relations sociales dégradées se concrétisent parfois en conflits ouverts, en comportements manifestes d’opposition ou d’affrontement, en démonstrations de rapport de forces, en bref, en troubles visibles dont la grève constitue le phénomène le plus connu.

Pour la partie moins visible, lorsque les relations sociales sont dégradées, l’entreprise est insidieusement affaiblie voire asphyxiée par des attitudes d’immobilisme, de blocage, de rejet face aux évolutions ou encore, de démobilisation, d’indifférence voire de mépris total des intérêts de l’entreprise.

Les dommages réels

Dans les situations de relations sociales dégradées, ces états d’esprits se concrétisent en différents symptômes, bien plus fréquents qu’une grève, parmi lesquels:

un taux anormal de rotation du personnel;
un absentéisme élevé, dont les problèmes psycho-sociaux et le burnout;
une baisse de productivité;
une baisse de qualité (produit / service client);
une succession de problèmes techniques (bris, pannes, non-respect des délais, etc.).

Ces phénomènes ont un impact à différents niveaux sur les résultats de l’entreprise. Ceux-ci peuvent être répartis en deux catégories: des pertes financières et des manques à gagner.

Les pertes financières sont constituées des sursalaires liés au remplacement, des salaires consacrés à la régulation de la situation et de la surconsommation des autres éléments nécessaires pour régler les dysfonctionnements.

Les manques à gagner résultent de la perte de production, de la non création de potentiel et des risques liés à la situation générée.

Le montant de la facture de relations sociales mal gérées

Les coûts des phénomènes listés ci-dessus sont qualifiés de cachés parce que, bien qu’ils aient un impact négatif certain sur le résultat de l’entreprise, ils n’apparaissent pas directement en tant que tels dans une comptabilité standard.

La notion de coûts cachés a été particulièrement étudiée par le Professeur Henri Savall[1]. Avec ses équipes, il a analysé cette notion depuis 40 ans, dans 40 pays et près de 2000 entreprises.

Sur cette base, ces experts évaluent ces coûts cachés entre 20.000 et 70.000€ par an et par travailleur[2]. Ces coûts, énormes, ne tiennent pas compte des conséquences d’éventuelles grèves ou toutes autres actions du même ordre.

Même en l’absence de grève, les relations sociales mal gérées peuvent coûter jusqu’à 70.000€ par an et par travailleur à l’entreprise (ou l’organisation)

In fine, ces charges ont un impact certain sur la rentabilité des entreprises du secteur marchand et sur les capacités d’action du non-marchand.

Qu’en est-il chez vous?

Est-ce que les relations sociales dans votre entreprise contribuent à son efficience, à son évolution et à sa pérennité?

Pas tout à fait? Alors, comment allez-vous en améliorer la gestion?

Article publié dans L’Echo le 07/09/2017

[1] Professeur agrégé de Sciences de Gestion à l’université Lumière Lyon 2. Il a créé et dirige depuis 1976 l’ISEOR, un centre expérimental de recherches en gestion, unité associée au CNRS
[2] H. Savall et V. Zardet, « Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés », 6ème édition, Paris, Ed. Economica, 2015, pg 122

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15 Avr

Syndicalisme

Syndicats en entreprise, menace ou opportunité?

En Belgique, les relations avec les représentants syndicaux en entreprise sont-elles trop difficiles? D’après vous, quel est le pourcentage d’entreprises où les relations avec les représentants du personnel se passent bien?

Comment s’en faire une idée?

Les statistiques en la matière n’existent pas. Je vous propose donc d’examiner ce que nous en disent quatre sources.

1. Les élections sociales

En mai 2016, des élections sociales ont été organisées en Belgique dans près de 7000 entreprises pour 6950 comités pour la prévention et la protection au travail (CPPT) et 3780 conseils d’entreprise (CE).

A ces 7000 entreprises, s’ajoutent celles où il n’y a pas d’élections sociales, mais une délégation syndicale. Cela concerne des entreprises où il y a un accord sectoriel pour ne pas organiser les élections sociales (ex. secteur construction) et les entreprises qui occupent moins de 50 travailleurs.

En effet, dans la plupart des secteurs, il est possible d’avoir des délégués syndicaux bien en deçà de 50 travailleurs occupés, parfois même à partir de 5.

Nous pouvons donc faire l’hypothèse qu’il y a des représentants syndicaux dans plus de 7000 entreprises en Belgique.

2. Les médias

La plupart d’entre nous se font une idée des représentants syndicaux sur base de ce qu’ils voient ou entendent dans les médias (ex. grève, conflit social, etc.).

Combien d’entreprises sont-elles citées dans les médias pour un incident social en Belgique sur une année? 250? Soit une entreprise différente chaque jour ouvrable?

Faisons l’hypothèse qu’en moyenne, sur un an, 250 entreprises différentes seraient citées pour un incident social. 250 sur plus de 7000, cela représente moins d’une entreprise sur 20, soit moins de 5%!

Par ailleurs, les incidents sociaux évoqués dans la presse ont plusieurs origines qui ne relèvent pas du fonctionnement normal de l’entreprise (ex. non-paiement de rémunérations, restructuration inattendue, faillite, fermeture, etc.)

3. Un témoignage

Jean-François Heris, alors président de l’Union wallonne des Entreprises (UWE) et président ainsi que CEO d’AGC Glass Europe, déclarait dans une interview publiée dans L’Echo en octobre 2012: «dans 95% des cas, les relations syndicales se passent bien (avec les entrepreneurs) et c’est seulement les 5% des cas où ça se passe moins bien qui donnent une image dramatique de la région (wallonne)».

4. Une étude SD Worx / Fédération des Entreprises de Belgique (FEB)

Publiée en mai 2016, cette étude effectuée auprès de 250 sociétés en Belgique va dans le même sens : plus de 90% des sondés qualifient le climat social de «bon».

Le conflit est inhérent aux rapports humains

L’objectif essentiel des relations sociales est de permettre aux personnes de s’entendre sur les conditions de travail, et ce, à quelque niveau que ce soit.

Dans l’entreprise, cette concertation est quasi permanente pour trouver un consensus sur tout ce qui n’est pas réglé par les conventions collectives de travail. Il s’agit concrètement de négociations de différentes ampleurs.

Dans ce contexte, les prises de position peuvent être plus ou moins fermes et donc, sources de tensions entre les interlocuteurs, voire de conflits.

Les représentants syndicaux sont des partenaires potentiels

Intervenant comme consultant, orateur ou formateur en relations sociales, j’entends souvent des personnes diaboliser les syndicats ou leurs représentants.

Sur base des sources évoquées ci-avant, nous pouvons déduire que cette lecture n’est pas conforme à la réalité. De plus, il est démontré que, au final, un a priori génère les attitudes ou comportements envisagés chez les personnes auxquelles il s’applique (effet Pygmalion / Golem).

Cette diabolisation est non seulement incorrecte mais, en plus, elle nuit à la qualité des relations sociales, elle est contre-productive.

La diabolisation des syndicats ou de leurs représentants est non seulement incorrecte mais, en plus, elle nuit à la qualité des relations sociales, elle est contre-productive.

Soyons réalistes … et opportunistes!

Et enfin, autre bonne nouvelle, les leviers de changement sont, pour l’essentiel, sous le contrôle des dirigeants de l’entreprise.

Toutefois, lorsqu’il se produit, l’incident social est bien sûr difficile à vivre. Cela étant, il constitue une fantastique opportunité d’évolution pour l’entreprise. Ce signal doit alerter ses gestionnaires sur une nécessaire remise en question. Au-delà des apparences, il faut en rechercher les causes réelles et évoluer!

Dans une grande majorité de situations, les relations se passent bien avec les représentants syndicaux dans l’entreprise. Les employeurs et les représentants du personnel y trouvent, ensemble, des solutions concrètes, adaptées à leurs circonstances spécifiques.

Article publié dans La Libre Belgique le 28/08/2017

sous le titre « Ne diabolisons pas les syndicats en entreprise »

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